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Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 6)? Die schlimmsten Loyalitätszerstörer und die bösen Folgen von Illoyalität

Mitarbeiterloyalität„Es gibt Firmen“, hat mir einmal ein Headhunter gesagt, „da brauche ich ein Abwerben erst gar nicht versuchen. Und dann gibt es andere, da sind die Leute froh, wenn man sie erlöst.“ Da drücke ich die Daumen, dass Ihr Unternehmen zur ersten Sorte gehört.

Eine moderate Mitarbeitermigration ist in unserer neuen Arbeitswelt ganz normal. Und solange nur die weniger Guten gehen, ist sie zwecks Blutauffrischung hie und da auch erwünscht.

Doch meistens sind die Ursachen für hohe Fluktuationsraten hausgemacht. Die Gründe sind vielfältig und reichen von einer schlechten fachlichen Passung über zwischenmenschliche Unverträglichkeiten bis hin zu einer problematischen Führungskraft. Die größten Loyalitätszerstörer aber sind die:

• emotionale Kälte und Mangel an Menschlichkeit
• Vertrauensschwund und Kontrollitis
• ständige Wechsel und Umstrukturierungen
• ein schlechtes Trennungsmanagement

Wer nur allein an diesen Punkten ansetzt, kann die Mitarbeiter-Verbundenheit beträchtlich erhöhen.

Viele Mitarbeiter haben gelernt: Loyalität lohnt sich nicht

Noch vielfach werden die Mitarbeiter wie Ware von einem Bereich in den anderen verschoben, neu zusammengewürfelt oder einfach abserviert. Gerade in den zurückliegenden Jahren hat ein Großteil der Arbeitnehmer mit ansehen müssen oder am eigenen Leib erfahren: Loyalität lohnt sich nicht.

Dass Mitarbeiterabbau manchmal unausbleiblich war und auch zukünftig hie und da notwendig sein wird, sei unbestritten. Doch das Wie war und ist bisweilen absolut inakzeptabel: Mancher hat aus der Presse erfahren, was sein zukünftiges Schicksal ist. Im Intranet konnte man nachlesen, wer bleibt und wer geht.

Andere haben per Email einen Dreizeiler erhalten. Selbst Entlassungen per SMS vom Golfplatz aus kamen schon vor. So wird den Betroffenen ein Abgang in Würde unmöglich gemacht. Und Menschlichkeit wird mit Füßen getreten. Nur: Die Mitarbeiter haben bei so was ein Elefantengedächtnis.

Jede Trennung hat Einfluss auf das Beziehungsgeflecht

Personalabbau ist für alle Beteiligten eine sehr belastende Situation. Jede Trennung hat ja Einfluss auf das Beziehungsgeflecht im Unternehmen. Immer wird sehr genau beobachtet, wie die Firmenleitung mit gekündigten oder freigesetzten Kollegen umgeht. Wird Wertschätzung ausgedrückt für das in der Vergangenheit gezeigte Engagement?

Verhalten sich die Vorgesetzten souverän oder zeigen sie unterkühlte Sachlichkeit? Schieben sie fadenscheinige Gründe vor? Oder rechtfertigen sie die Trennungsmaßnahme mit unbegründeter Kritik an der scheidenden Person?

Werden Mitarbeiter, die von sich aus kündigen, in den Dreck gezogen oder zum Tabuthema erklärt? Fairness im Umgang mit Scheidenden sorgt automatisch für eine größere Loyalität der Bleibenden.

Werden Fluktuationskosten überhaupt richtig berechnet?

Kein Zweifel: Die Fluktuationskosten, die ausscheidende Arbeitskräfte verursachen, sind hoch. Haben Sie dies überhaupt schon mal berechnet? Außerdem wandert Experten-Knowhow zum Wettbewerb ab – und es fehlt vorübergehend im eigenen Haus. Darunter können Kundenbeziehungen sehr leiden. Oder sogar zerbrechen.

Noch teurer kann es werden, wenn Mitarbeiter emotional nicht mehr gebunden sind und dennoch bleiben. Solche Kosten, die den sogenannten “weichen” Faktoren zuzurechnen sind, werden nur selten beziffert, von Controllern meist übersehen und nie bilanziert.

Zu beziffern ist schließlich der Schaden, der Firmen durch üble Nachrede entsteht, da auf diese Weise sowohl potenzielle Bewerber verscheucht, als auch Kunden vom Kaufen abgehalten werden.

Illoyalität ist ein riesiger Kostenfaktor

Unengagierte, im Herzen illoyale Mitarbeiter sind die größten Umsatzvernichter eines Unternehmens. Sie sind zwar physisch noch da, leben aber bereits in der inneren Emigration. Sie sind nicht nur öfter krank, sondern auch bummelig, unzuverlässig, gleichgültig und gedankenlos.

Hierdurch wird ihre Arbeit fehleranfällig. Die auf diese Weise entstehenden Produktivitätseinbußen schätzt man auf mindestens zwanzig Prozent. Und weil solche Mitarbeiter durch ihr ständiges Klagen einen Negativstrudel in ihrem Umfeld erzeugen, sinkt die Produktivität der Kollegen, die dieses Gejammer erdulden müssen, um geschätzte zehn Prozent.

Illoyale Mitarbeiter halten auch ihre Verschwiegenheitsverpflichtung nicht ein. Sie tratschen über schlechten Service, über die Inkompetenz ihrer Kollegen und über Köpfe, die demnächst rollen werden. Auch ungebetene Ohren hören solchen Lästermäulern gern zu.

Illoyale Mitarbeiter sind vor allem dann destruktiv, wenn sie das Unternehmen verlassen. Sensible Daten, die dabei mitgenommen werden, sind Legion. Diese landen nicht nur beim Wettbewerb, sondern auch in grauen Kanälen. Auch Fälle, bei denen verprellte ITler mal eben die Computer zum Abstürzen brachten oder einen schädlichen Virus einpflanzten, sind keine Seltenheit.

Illoyalität: Rache für schlechtes Führungsverhalten

Geht man mit seinen Mitarbeitern schlecht um, werden diese beginnen, ihre Chefs massiv zu mobben: Sie lügen und betrügen, sie intrigieren und sabotieren und werden so zum Racheengel. Ihr Ziel: Vergeltung für (subjektiv) erlittene Ungerechtigkeit. Denn unser Hirn will immer im Gleichgewicht sein, was Mediziner Homöostase nennen.

Dazu brauchen sie keine Gewerkschaften und keinen Betriebsrat, im Web geht das viel wirkungsvoller. So nutzen sie Meinungsportale, Foren und Blogs, um sich über das unerträgliche Betriebsklima und die Machenschaften der Management-Crew mal so richtig auszutoben.

Im Internet lassen sich frustrierte Mitarbeiter keinen Maulkorb umhängen, selbst wenn dies via Guidelines verboten ist. Loyale Mitarbeiter hingegen werden zu Evangelisten und Mitrekrutierern. „Das Touchpoint Unternehmen“ zeigt, wie dies erreicht werden kann.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-6-die-schlimmsten-loyalitaetszerstoerer-und-die-boesen-folgen-von-illoyalitaet/

Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 5)? Warum Loyalität gerade heutzutage immer wichtiger wird

MitarbeiterloyalitätFür Mitarbeiter war es noch nie so einfach wie heute, einen Überblick über das Angebot auf dem Arbeitsmarkt zu gewinnen. Früher war man auf den Stellenmarkt der Zeitungen und Zeitschriften angewiesen, heute sucht man ganz einfach im Web. Vor allem die hoch qualifizierten Leistungsträger werden heftig umworben, und sie sind ruckzuck absprungbereit, wenn ihnen etwas nicht passt.

Sich für einen scheidenden Mitarbeiter bei Bedarf einen neuen zu “kaufen” oder – wie bei einer Maschine – einen verschlissenen durch einen unverbrauchten Leistungsträger auszutauschen: Die meisten Firmen können sich solchen „Luxus“ schon längst nicht mehr leisten. Seine Mitarbeiter als reine Ausführungsgehilfen zu sehen und bis zum Burnout auszubrennen, auch das geht künftig nicht mehr.

Der beschleunigte Wandel und die zunehmende Komplexität stellen die Arbeitgeber vor ganz neue Herausforderungen. Loyalität und ihre kleinen großen Schwestern, die Reputation und das Vertrauen, sind der Klebstoff, der alles zusammenhält.

Mitarbeiterloyalität ist notwendiger als jemals zuvor

Loyale Mitarbeiter sind viel eher bereit, die vom Markt geforderten laufend notwendigen Veränderungsprozesse mitzutragen. Gerade bei kollaborativen Arbeitsverhältnissen geht es um eine innere Verpflichtung, also um Loyalität.

Projektteams, die sich ständig neu formieren, benötigen Loyalität von Anfang an. Sie muss quasi aus dem Stand gelingen. Vor allem für das zunehmend virtuelle Miteinanderarbeiten braucht es eine loyalitätsbasierte Vertrauenskultur. Und es braucht Mitarbeiterpersönlichkeiten, die Loyalitätsintegrität in sich tragen.

Loyalität wird auch deshalb in den Unternehmen so dringend gebraucht, weil Netzwerkstrukturen mehr und mehr die einst linearen Anweisungsszenarien ersetzen. Und für die Sinnsucher unter den Arbeitnehmern ist Loyalität unumgänglich.

Die wichtigsten Vorteile einer hohen Mitarbeiterloyalität

Mitarbeiter- und Kundenloyalität hängen eng zusammen. Sie stärken oder schwächen einander. Mitarbeiterloyalität ist dabei die Vorbedingung. Sie hat folgende weitere Vorteile:

• Arbeitswille, Engagement, Effizienz und Produktivität steigen.
• Die Lern- und Weiterbildungsbereitschaft wächst.
• Es wird mehr Verantwortung übernommen.
• Mehr Ideen und Verbesserungsvorschläge werden eingebracht.
• Eine Vertrauenskultur kann entstehen.
• Es gibt positive Gespräche sowie Mundpropaganda drinnen und draußen.
• Der Arbeitgeber wird weiterempfohlen.

Eine niedrige Fluktuation wirkt sich vor allem in kundennahen Bereichen loyalitätsförderlich aus. Zu manch austauschbarem Dienstleister geht man ja nur wegen dieses einen freundlichen Ansprechpartners, der einen schon so lange kennt. Dementsprechend nehmen Verkäufer gerne ihre Kunden mit, wenn sie das Unternehmen wechseln.

Neue Kunden wird man schwerlich zu Stammkunden machen, wenn diese immer nur auf Anfänger treffen. Langjährige, gut geschulte Mitarbeiter verstehen es viel besser, Kunden zu loyalisieren. Und Kunden, die immer wiederkommen, bestätigen den Mitarbeitern, im richtigen Unternehmen zu sein.

Und schließlich weigern sich immer mehr Kunden gezielt, bei einem Unternehmen zu kaufen, das seine Mitarbeiter schlecht behandelt oder mit miesen Arbeitsbedingungen „glänzt“.

Loyalität ist ein Tauschgeschäft wie Geben und Nehmen

Wenn es immer schwerer wird, neue gute Mitarbeiter zu finden, dann heißt es, sich stärker auf die zu konzentrieren, die man schon hat. Doch leider liegt da eine Menge im Argen. Während vorne die Recruiter ihr Möglichstes tun, um Kandidaten anderswo loszueisen, laufen einem hinten die eigenen Leute weg.

“Warum sollte ich mich loyal verhalten”, fragen sich die, “wenn ich von meiner Firma keine Loyalität erwarten kann?” Ja, Unternehmen müssen loyalitätswürdig sein. Dies sind sie aber nur dann, wenn sie Loyalitätswerte gegenüber Mitarbeitern und Kooperationspartnern leben. Tun sie das nicht, haben sie auch kein Recht, deren Loyalität einzufordern.

Viele Unternehmen haben die Loyalität ihrer Mitarbeiter systematisch verspielt. Und immer dann, wenn es der Wirtschaft besser geht, bekommen sie die Quittung: Alte Rechnungen werden beglichen. Die unzufriedenen, frustrierten und enttäuschten besten Mitarbeiter wandern in Scharen ab.

Loyalität beginnt bei der Führungsspitze und in der Unternehmenskultur

Wie sollen Mitarbeiter, die nicht (länger) daran glauben können, dass ihre Firma vollstes Engagement verdient, volles Engagement für die Kunden bringen? Können “kleine” Angestellte überhaupt Loyalität entwickeln, wenn sich ihre Chefs in Positionskämpfen öffentlich demontieren? Oder Besitzstandswahrung vor dem Wohl der Firma steht?

Kann ein Mitarbeiter überhaupt noch Loyalität schenken, wenn er selbst schon einmal, zweimal, dreimal vom Unternehmen enttäuscht worden ist? Wer also Loyalität will, muss diese – beim Topmanagement beginnend – aktiv leben, fördern und fordern. Von dort muss der Loyalitätsfunke auf alle in der Firma überspringen. Denn Mitarbeitende orientieren sich an der Führungsspitze.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-5-warum-loyalitaet-gerade-heutzutage-immer-wichtiger-wird/

Mitarbeiterbindung oder besser Mitarbeiterloyalität (Teil 4): Wem sind wir loyal verbunden? Und was ist die 5. Loyalität?

MitarbeiterloyalitätWer seine individuellen Werte, seine Bedürfnisse und seine persönlichen Ziele am Arbeitsplatz aufgeben muss und wer sich ständig verbiegen soll, kann keine Loyalität entwickeln.

Loyalität zeigt sich am ehesten, wenn die Werte eines Unternehmens und die persönlichen Werte seiner Mitarbeiter ein hohes Maß an Übereinstimmung zeigen. Sich voll und ganz mit einem Unternehmen identifizieren zu können heißt auch, sich selbst treu zu sein.

Denn grundsätzlich können wir zwei Loyalitätsrichtungen unterscheiden: die Loyalität gegenüber sich selbst, also nach innen, und die Loyalität gegenüber anderen, also nach außen.

Vier Grundformen der Mitarbeiterloyalität

Wenn wir die Außensicht betrachten, lassen sich auf den ersten Blick vier Loyalitäten erkennen:

• Loyalität zum Unternehmen als solchem
• Loyalität zur direkten Führungskraft
• Loyalität zu Kollegen und Ansprechpartnern
• Loyalität zur eigenen Arbeit

Das Karriereportal Monster hat dazu vor einiger Zeit eine Online-Umfrage gemacht, an der knapp 25.000 europäische Arbeitnehmer teilgenommen haben. Die Frage „Wem gegenüber sind Sie bei der Arbeit am loyalsten?“ erbrachte folgende Antworten:

• Mir selbst 33%
• Meinem Team 32%
• Meinem Unternehmen 19%
• Meinem Chef 10%
• Niemandem 6%

Vor allem die deutschen Arbeitnehmer zeigten einen auffallenden Mangel an Loyalität gegenüber ihren Vorgesetzten. Mit sieben Prozent kommen sie auf den niedrigsten Wert in Europa. Das ist dramatisch, denn neuerdings kommt noch eine fünfte Loyalität hinzu: die Loyalität zu den eigenen Netzwerken.

Ein neues Phänomen: die fünfte Loyalität

Generell sind wir lieber eingebettet in die Gemeinschaft eines gut geführten, renommierten Unternehmens, als ständig „auf der Flucht“ zu sein. Klar, in uns allen steckt der Wunsch nach Abwechslung, vielfach auch der unbändige Drang, zu neuen Ufern aufzubrechen. Und die heutige Arbeitswelt macht für viele das “nomadische Jobben” unumgänglich.

Gleichzeitig teilen wir aber auch das tiefe Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe Gleichgesinnter. Die Massenattraktivität populärer Fußballklubs und die Netzwerkbildung im Web sind sichtbare Zeichen dafür. Auch im Online-Gaming setzt sich dies fort. Die populärsten Spiele sind Gemeinschaftsspiele. Und meist geht es nicht nur darum, Badges und höhere Level zu erreichen, sondern es gilt auch, in renommierte Gemeinschaften und Gilden aufgenommen zu werden.

Die Sippen und Stammesverbände von früher, das sind die Communitys von heute und morgen. Soziale Netzwerke sind nichts anderes als neue Zufluchtsorte und moderne Formen des Herdentriebs. „Social Media ist nur die digitale Entsprechung eines fundamentalen menschlichen Bedürfnisses. Wir möchten verbunden sein, einen Unterschied machen, Einfluss haben, vermisst werden“, sagt der US-Online-Experte Seth Godin.

Soziale Netzwerke sind Verbundenheitskatalysatoren

In Zeiten der Vereinzelung, der schleichenden Vereinsamung und des sozialen Autismus können kollaborative Unternehmen die früheren Kollektive und auseinander brechenden Familienstrukturen ersetzen und so den Menschen eine Heimat geben. Gerade die junge Generation, in der es so viele Schlüssel- und Patchworkkinder gibt, sucht nach neuen Formen des Miteinanders. Und in digitalen Netzwerken werden diese gefunden.

Die Verbundenheit zu solchen „Wahlverwandten“ stellen Millennials über andere Werte. Mit ihnen fühlen sie sich über gleiche Lebenseinstellungen, ähnliche Weltanschauungen und gemeinsame Erfahrungen verbunden. Sie helfen einander mit guten Ratschlägen und stehen füreinander ein. Sie beeinflussen einander bei ihren Lebensentscheidungen und tun die gleichen Dinge. Status ergibt sich aus dem, was man tut, und nicht aus dem, wer man ist.

Horizontale Loyalitäten sind heutzutage wichtiger als vertikale

Frühere Loyalitäten waren vertikaler Natur. Man war zum Beispiel ein eingefleischter Siemensianer – ein Mitarbeiter der Firma Siemens also – und dem Unternehmen ein Leben lang treu. Solche Topdown-Loyalitäten erodieren derzeit massiv. Das Misstrauen gegenüber Institutionen ist groß. Und die bedingungslose Obrigkeitsloyalität von einstmals gibt es nicht mehr.

Horizontale Loyalitäten sind an ihre Stelle getreten. Netzwerke haben die Hierarchie als Ordnungsprinzip abgelöst. Und sie werden überall da zum Sicherheitsnetz, wo herkömmliche Sicherheitsnetze versagen. Denn die sogenannten „strong ties“, zu denen traditionelle Familienverbünde und lebenslange Anstellungen gehörten, sind vom Aussterben bedroht. An ihre Stelle sind die „weak ties“, die lockeren Bande getreten.

Alle fünf Loyalitäten müssen entwickelt werden

Unsere Loyalität gehört heute den Gleichrangigen, dem Freundeskreis, den lockeren Beziehungen im beruflichen und privaten Bereich. Ihnen gegenüber sind wir verbundenheitssüchtig.

Doch insgesamt müssen alle fünf Loyalitäten entwickelt werden. Bleibt eine auf der Strecke, dann wirkt sich dies auf das Treueverhalten der Mitarbeitenden nachteilig aus. Welche dabei im Vordergrund steht, das ist von Mensch zu Mensch verschieden.

Während zum Beispiel die Loyalität der “Analog Seniors” vor allem der Firma gehört, gehört die Loyalität der Digital Natives ihrem Netzwerk. Für sie ist der eigene Arbeitgeber nichts anderes als eines von mehreren Netzwerken, in denen man sich parallel bewegt. Oder so eine Art Volksstamm, dem man sich anschließt – oder eben auch nicht.

Firmen, die in der Lage sind, netzwerkartige Strukturen nachzubilden, sind für sie einen längeren Aufenthalt wert. Solche hingegen, die ihnen verbieten, ihre Netzwerk-Loyalitäten zu leben, kommen für Digital Natives nicht in Betracht.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-besser-mitarbeiterloyalitaet-teil-4-wem-sind-wir-loyal-verbunden-und-was-ist-die-5-loyalitaet/

Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 3)? Die Mitarbeiterreise: kommen, bleiben, gehen

MitarbeiterloyalitätLoyalität fängt mit der Auswahl der richtigen Leute an. Wer Menschen mit niedrigem Loyalitätspotenzial rekrutiert, braucht sich nicht zu wundern, wenn diese schnell wieder das Weite suchen.

Der für seine hohe Kundenorientierung bekannte US-amerikanische Onlinehändler Zappos klärt das zum Beispiel so:

Nachdem neue Mitarbeiter ihre Trainingswoche im Call Center, dort übrigens Kundentreueteam genannt, absolviert haben, bietet man ihnen 4.000 Dollar an, wenn sie das Unternehmen verlassen wollen. So wird sichergestellt, dass die Leute wegen der Liebe zum Job und nicht des Geldes wegen bei Zappos arbeiten werden.

Analysieren, welches die wertvollsten loyalen Mitarbeiter sind

Wer Leute wählt, die nicht zur Kultur des Unternehmens passen, und wer sich weigert, die Teammitglieder in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, der darf nicht klagen, dass bei ihm ein ständiges Kommen und Gehen herrscht.

Analysieren Sie deshalb einmal genau, welches Ihre wertvollsten loyalen Mitarbeiter sind, auf welchen Wegen Sie an diese gekommen sind, was sie auszeichnet und wie sie sich verhalten. Welche Muster sind zu erkennen? Und welche davon lassen sich reproduzieren?

So können Profile und Prozesse erstellt werden, mit deren Hilfe man systematisch auf die Suche nach neuen loyalen und engagierten Mitarbeitern gehen kann. Man lernt dabei auch, diejenigen zu meiden, bei denen alle Loyalisierungsbemühungen zwecklos sind. Mit entsprechenden Programmen lassen sich zu all dem dann Kennzahlen bilden.

Loyalität funktioniert bei jedem anders

Loyalität lässt sich nicht bei allen und jedem erreichen – und schon gar nicht auf die gleiche Weise. Je nach Menschentyp und auch nach Branche, Funktion und Hierarchieebene sind die persönlichen Verbundenheitsprioritäten höchst verschieden.

Nie darf man dabei den Fehler machen, von sich selbst auszugehen. Passgenauigkeit ist vielmehr gefragt. Außerdem sind es nicht die gleichen Faktoren, die einen Mitarbeiter dazu bewegen, in ein Unternehmen einzutreten, dort zu bleiben beziehungsweise wieder zu gehen.

Frage ich hingegen Personaler, was man bei ihnen für die Mitarbeiterloyalisierung tut, so höre ich ständig das gleiche: Gratisobst und -getränke, Gesundheitschecks, Essensgutscheine, Sportangebote, Massagen am Arbeitsplatz. Hey, Leute, niemand bleibt wegen Trivialitäten, die es inzwischen fast überall gibt.

Die Wechselgründe sind bei allen verschieden

Monetäres belegt selten vordersten Plätze. In Umfragen zu den Wechselgründen ausgeschiedener Spitzenkräfte kam zum Beispiel das Einkommen als maßgebliches Ausstiegsmotiv vergleichsweise selten vor. Ausschlaggebend waren vielmehr das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten.

Bei vielen “einfachen” Mitarbeitern hingegen ging es oft um mangelnde Wertschätzung und eine fehlende Anerkennungskultur. Bei einer eigenen internen Analyse ist entscheidend, die wahren und nicht die vorgegaukelten Austrittsgründe zu finden. Gut gemachte, systematische Exit-Interviews bringen diese zum Vorschein.

Kluge Fragen führen schnell zum Ziel

Zwei Fragen, die den unterschiedlichsten Menschen im Unternehmen gestellt werden, können helfen, die Mitarbeiterloyalität zu verbessern:

• Was können wir konkret tun, um die Loyalität unserer Mitarbeiter zu stärken?

• Was müssen wir meiden, damit ungewollte Fluktuation erst gar nicht entsteht?

Bevor man dann mit Aktionspaketen beginnt, sollten die Fluktuationsgründe für die verschiedenen Berufsgruppen, Abteilungen und Sparten, aber auch für Geschlechter, Altersgruppen, Nationalitäten und so weiter ermittelt werden.

Mithilfe entsprechender Software-Programme und passgenauer Parameter lässt sich schließlich ein Frühwarnsystem installieren, das frühzeitig vor Wechselwilligkeit warnt.

Das ultimative Ziel: Null Prozent ungewollte Fluktuation

Sollte dieses hehre Ziel nicht immer gelingen, gibt es eine weitere Möglichkeit: die Rückgewinnung der Mitarbeiter, die man wiederhaben will. Dies gelingt aber nur, wenn die Trennung fair verlaufen ist. Dann sind diese Mitarbeiter nicht verloren, sondern sie arbeiten nur gerade woanders.

Und ganz gewiss: Die sind nicht immer glücklich dort, wo sie gelandet sind. Also heißt es, in Verbindung zu bleiben und im rechten Moment ein passendes Angebot vorzulegen.

Im Vergleich zur Neurekrutierung ist es oft einfacher und fast immer kostengünstiger, verlorene Mitarbeiter zurückzuholen. Danach geht es um den Aufbau einer erneuten Loyalität. Und das muss dann sitzen. Eine dritte Chance bekommt man so gut wie nie.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-3-die-mitarbeiterreise-kommen-bleiben-gehen/

Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 2)? Was Loyalität heute bedeutet

MitarbeiterloyalitätLoyalität zählt zu unseren edelsten Werten. Sie ist nicht an einen Arbeitsvertrag gebunden. Man kann sie nicht erkaufen, nicht einfordern und schon gar nicht erzwingen. Man bekommt sie aus freien Stücken geschenkt.

Sie ist eine starke innere Haltung. Loyale Mitarbeiter sind ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern vor allem im Herzen treu. Sie gehen engagierter und produktiver zur Sache. Sie machen sich Gedanken um das Wohl und Wehe der Firma.

Sie identifizieren sich mit ihr und machen deren unternehmerische Interessen zu ihren eigenen. Sie sprechen oft, gut und gerne über ihre Firma – drinnen und draußen. Sie empfehlen deren Angebote und das Unternehmen als Arbeitgeber vehement weiter.

Solchermaßen tiefenloyalisierte Menschen sind zweifellos die wertvollsten Mitarbeiter. Und Achtung: Ihre Konkurrenz wünscht sich diese am meisten.

Mitarbeiterloyalität: eine Definition

Mitarbeiterloyalität bedeutet:

• freiwillige, anhaltende Treue,
• hohes Engagement und Freude an der Arbeit,,
• Ambitionen und unternehmerisches Handeln
• Identifikation und emotionale Verbundenheit,
• aktive positive Mundpropaganda.

Solche Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und nicht durch Druck oder Zwang. Sie zeigt sich auf vielfache Weise: Leistungsbereitschaft, Fairness, Verlässlichkeit, Aufrichtigkeit gehören genauso dazu wie Leidenschaft und Integrität.

Dies alles bekommt ein Arbeitgeber freilich nicht wie von selbst. Mitarbeiterloyalität muss man sich, genauso wie Kundenloyalität, immer wieder neu verdienen.

Über falsch verstandene Mitarbeiterloyalität

Falsch verstandene Loyalität hingegen beruht auf blindem Gehorsam – bis hin zur Selbstaufgabe. Sie deckt unlautere Machenschaften und vertuscht unkorrektes Verhalten. Sie erduldet jede Mühsal und sitzt alles aus. Doch unreflektierte Ja-Sager sind für jedes Unternehmen gefährlich.

Solche Loyalität ist hier also nicht gemeint. Der in unserem Sinne loyale Mitarbeiter tritt sogar für die Interessen seines Arbeitgebers ein, wenn er dabei persönlich anecken kann. Und er verzichtet auf das Verfolgen eigener, egoistischer Ziele, wenn diese dem Unternehmenszweck widersprechen.

Mitarbeiterloyalität: mehr wert als Bindung

Bei der Mitarbeiterbindung, zunehmend auch Retention Management genannt, geht es um Maßnahmen, die ein Unternehmen aktiv einleitet, um die Mitarbeiter, die man halten will, an das Unternehmen zu binden.

Doch schon allein das Wort Bindung birgt in sich etwas Erzwungenes, fast möchte man an Fesseln denken. Loyalität hingegen ist ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert.

Wird dieser Vertrag gebrochen, spricht man von innerer Kündigung, die lange unsichtbar bleibt, während sie schon ihre unheilsamen Bahnen zieht.

Es gibt drei Formen der Mitarbeiterbindung

Gebunden werden kann ein Mitarbeiter grundsätzlich in drei Richtungen:

• emotional,
• faktisch,
• monetär.

Eine emotionale Bindung kann auf zweierlei Weise entstehen: normativ und behavioral.

Bei der behavioralen Bindung geht es um äußere emotionale Aspekte wie etwa der kurze Weg zum Arbeitsplatz oder die flexiblen Arbeitszeiten.

Nur die normative Bindung entspricht der aus einer inneren Verpflichtung heraus entstehenden Loyalität, wie wir sie hier beleuchten.

Faktische Bindung kündet von Abhängigkeit

Schon die nächste in der Aufzählung genannte Bindungsform, nämlich die über den juristischen Arbeitsvertrag geregelte faktische Bindung, kündet von Abhängigkeit und An-die-Kette-Legen.

Eine Unterform davon wird als kalkulative Bindung bezeichnet, bei der sich der Mitarbeiter zum Beispiel Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen erhofft.

Bei der dritten Form, der monetären, stehen finanzielle Interessen im Vordergrund. Klar kann man sich fast alles erkaufen, also auch die Liebe und Treue seiner Mitarbeiter. Doch selbst die berühmten „goldenen Handschellen“ in Form von Boni, Optionen und Gratifikationen können keine Loyalität erzwingen. Loyalität bekommt man geschenkt.

Loyalität funktioniert wie eine Freundschaft

Loyalität braucht keine überflüssigen Geld-Dedikationen, sondern vor allem ein positives Beziehungskonto. Denn sie funktioniert ja wie eine Freundschaft: Man bekommt sie von Herzen. Und dazu muss es funken zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter.

Für leistungsstarke Arbeitnehmer ist – eine vernünftige Bezahlung vorausgesetzt – das rein Pekuniäre sowieso meistens zweitrangig. Zunächst werden vielmehr zu den faktischen Gegebenheiten die emotionalen Werte, die eine Arbeitsbeziehung besitzt, hinzuaddiert.

Und beides zusammen bestimmt dann das Engagement, das man aufzubringen bereit ist. Fehlen faktische oder emotionale Alleinstellungsmerkmale, dann muss das Arbeitsentgelt alleine begeistern. Denn dann macht das Monetäre den einzigen Unterschied.

Es ist dann unser emotionales Ersatzprogramm. „Schmerzensgeld“ sagen wir auch.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-2-was-loyalitaet-heute-bedeutet/

Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 1)? Zwei Modelle der Zukunft: Caring Companies und Fluide Unternehmen

Mitarbeiterloyalität„Loyale Mitarbeiter? Also, Frau Schüller! Das können Sie doch nun wirklich vergessen!“ Dies rief mir kürzlich ein Manager bei einem Workshop zu. Ja, richtig, Loyalität ist inzwischen ein rares Gut.

Jahrzehntelange gute Beziehungen sind zu einer bestaunenswerten Rarität geworden. Tagesabschnittsbegleiter liegen im Trend. Und über Festanstellungen schwebt eine permanente Vorläufigkeit. Längst ist der ständige Wechsel Normalität.

Die erwartungsfrohe Lust auf Neues ist stärker als die erlahmende Freude am Alten. So nähert sich in manchen Branchen die Fluktuationsrate schon der eines typischen Schnellrestaurants: Komplettaustausch der Belegschaft einmal im Jahr.

In den Unternehmen geht es zu wie im Taubenschlag

Auch in den meisten Führungsetagen geht es zu wie im Taubenschlag. Die durchschnittliche Bleibezeit eines CEO beträgt weniger als fünf Jahre. Sales- und Marketingleiter gehen im Schnitt schon nach zwei Jahren wieder von Bord.

Kein Wunder, dass bei solch permanenten Veränderungen auch die Mitarbeiterloyalität auf der Strecke bleibt. Denn Loyalität entsteht zwischen Menschen. Sie braucht Zeit, um wachsen zu können. Sie ist keine Einbahnstraße, sondern beruht auf Gegenseitigkeit. Und durch falsches Führungsverhalten ist sie in Sekunden zerstört.

Ist Loyalität überhaupt noch zu bekommen?

Wenn das also alles so misslich ist, sollten wir über Loyalität dann noch reden? Unbedingt! Ist sie denn noch zu bekommen? Ein klares Ja – wenn man weiß, wie das geht! Und wird sie überhaupt noch gebraucht? Ganz bestimmt!

Denn wenn es immer schwieriger wird, gute neue Mitarbeiter zu gewinnen, dann sollte man vor allem auf diejenigen setzen, die man schon hat. Personalentwicklung vor Neurekrutierung heißt das Prinzip. Auch mit Blick auf die Demographie wird die Loyalisierungskraft eines Unternehmens in Zukunft eine herausragende Rolle spielen.

Die Wahl: „Caring Companie“ oder „Fluides Unternehmen“

Dabei zeichnen sich bei den HR-Strategien grundsätzlich zwei Richtungen ab, wie das Fraunhofer Institut und Sven Gábor Jánszky zeigen: Organisationen werden sich entweder zu „Caring Companies“ oder zu „fluiden Unternehmen“ entwickeln.

• Caring Companies arbeiten mit einem hohen Anteil fest angestellter Mitarbeiter. Sie müssen mit allen Mitteln versuchen, die Mitarbeiter, die sie behalten wollen, so lange wie möglich an das Unternehmen zu binden. Gleichzeitig werden sie danach streben, die ungewollte Mitarbeiterfluktuation auf ein Minimum zu reduzieren. Die Kernfrage dabei ist die: Wie machen wir unsere Firma nicht nur dauerhaft leistungsfähig, sondern auch lebenswert, liebenswert und loyalitätswürdig?

• Fluide Unternehmen arbeiten mit einer relativ kleinen Kernbelegschaft und einem hohen Anteil an Mitarbeitenden in befristeten Arbeitsverhältnissen. Auch hier gilt es, Loyalität für die Zeit der Zusammenarbeit aufzubauen, und die Besten dazu zu bringen, bei Bedarf für weitere Projekte wiederzukommen. Die Kernfrage hierbei ist die: Wie machen wir unsere externen Mitarbeitenden nicht nur schnellstmöglich leistungsfähig, sondern auch zu Fans und zu Multiplikatoren am Markt?

Mitarbeiterloyalität: Das Thema als Serie

Weil Loyalität also für die Leistungskraft eines Unternehmens immer wichtiger wird, starte ich heute hier im Blog eine Serie, die näher beleuchtet,

• wie Loyalität heute zu definieren ist,
• welche Formen es gibt,
• wie man sie erhält,
• womit man sie zerstört und
• was sie den Unternehmen bringt.

Und wer es nicht erwarten kann oder ganz, ganz tief ins Thema einsteigen will, dem empfehle ich mein Buch “Das Touchpoint Unternehmen”, das, wie meine treuen Leser wissen, kürzlich zum Managementbuch des Jahres gekürt worden ist.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-1-zwei-modelle-der-zukunft-caring-companies-und-fluide-unternehmen/

Über augenlose Würmer, Datenpakete und Humankapital

stop„Also, ich kann gar nicht verstehen, wie man auf eine so absurde Idee kommen kann.“ „Mir würde sowas jedenfalls nicht gefallen.“ So tönt es von Führungskräften, wenn sie über ihre Leute reden.

Ja, ja, wir alle neigen gerne dazu, zu glauben, andere sähen die Welt ein wenig wie wir. Und sind dann immer wieder bass erstaunt, wie jemand eine so völlig andere Sicht haben kann.

Doch die Menschen sind alle verschieden. So, wie jedes Gesicht einzigartig ist, so ist auch das Gehirn bei jedem Individuum anders gebaut. Deswegen denkt, fühlt, handelt und entscheidet jeder Mensch auf seine einzigartige Weise. Und eben oft ganz anders als Sie.

Doch das ist okay, sogar eine Chance. Diversität erweitert nämlich den Blickwinkel. Und sie bereichert. Sie professionalisiert eine Gruppe. Und sie lässt ganz neue Kompositionen entstehen.

Die Menschen sind alle verschieden

Wie wird man aber zu dem, der man ist? Manches hat mit Erziehung zu tun, anderes mit der Kultur, die einen sozialisiert. Vor allem auch in der eigenen Verantwortung liegt so manches, was uns als Persönlichkeit ausmacht.

„Use it or lose it“, so funktioniert unser Gehirn. Was immer wieder gedacht und gemacht wird, bewirkt zerebrale „Trampelpfade“, die vorzugsweise begangen werden. So verfestigt sich Verhalten.

Schließlich, und das scheint der Hauptgrund zu sein, gibt es eine genetische Disposition. So sehen manche in jedem „Neu“ eine Verheißung. Andere sehen darin nicht Chance, sondern Gefahr.

Wir sind Marionetten unserer Biochemie

Derartige Grundeinstellungen werden im Wesentlichen durch Neurochemie dirigiert. Sie ist die übermächtige Mitgift einer jahrmillionenlangen Vergangenheit. Übrigens verändert sich im Laufe des Lebens die Struktur des Gehirns.

Dabei wird mit fortschreitendem Alter die Ausschüttung des aktivierenden Botenstoffs Dopamin dezimiert, wohingegen die Ausschüttung des Stresshormons Cortisol steigt. Dies alles sorgt dann für mehr Vorsicht, begünstigt Routinen und erweckt das, was wir beschaulich als Altersmilde erkennen.

Auch geschlechterspezifische Aspekte sind zu betrachten. So verstärkt das „weibliche“ Östrogen die Sozialmodule Fürsorge und Bindung. Das „männliche“ Testosteron hingegen ist mehr auf Eroberung aus. Dieser Hinweis sagt viel über das, was in den Teppichetagen passiert – und auch über die fehlende Weiblichkeit dort.

Menschen oder verschlagwortete Datenpakete?

In der einschlägigen Führungsliteratur gibt es die unterschiedlichsten Raster, nach denen die Mitarbeiter eingeteilt werden. So ist die längst überholte ABC-Kategorisierung leider noch immer sehr populär. Beim Vergleich mit Tieren (Adler, Ente & Co.) mag man schmunzeln. Andere sind weit weniger zimperlich.

So tauchen, meist in Zusammenhang mit Mitarbeiterbefragungen, neben den Leistungsträgern gern folgende Begriffe für Beschäftigte auf: Verweigerer, Verirrte, Bewohner, Gefangene, Mitläufer, Söldner, Verräter, Terroristen, Saboteure. Solche Begriffe sind nicht nur entwürdigend – sie sind auch gefährlich. Man sollte seine Worte besser etwas weiser wählen, denn Worte erzeugen Denke. Und Denke erzeugt Verhalten.

In manchen Unternehmen sind Mitarbeiter nichts als Datenpakete – und „heißen“ so: FX-RES-SHM-SAL-R3-BER oder MC-CEB-CUC-RCC-CH-ODM-1. Anderswo nennt man sie Untergebene, Kleinvieh oder – völlig entmenschlicht – Humankapital. Und in der Temporärindustrie spricht man abfällig von Bodyleasing.

Von „kleinen Würstchen“ kriegt man keine großen Leistungen

Ein besser nicht namentlich genannter Abteilungsleiter berichtete mir, dass sein Chef die versammelten Führungskräfte im Meeting schon mal als „augenlose Würmer“ bezeichnet. „So was Idiotisches habe ich lange nicht mehr gehört! Bin ich denn hier von lauter Deppen umgeben“, tobt ein anderer herum. „Und mit solchen Nieten muss ich mich abgeben“, klagt ein Dritter während der Vorstandssitzung.

So sehen die Reaktionen schwacher Chefs aus, die Angst um ihren Status haben und andere erniedrigen und fertigmachen müssen, damit ihre eigene Kleinheit nicht so auffällig ist. Doch wer seine Mitarbeiter zu „kleinen Würstchen“ macht, wird von ihnen nichts Großes erwarten können!

Und wer nicht loben kann, wird feststellen, dass es in seinem Bereich bald keine lobenswerten Leistungen mehr gibt. Das sollte doch ganz offensichtlich sein: Menschen verstärken Verhalten, für das sie Aufmerksamkeit, Anerkennung und Wertschätzung erhalten.

http://blog.anneschueller.de/ueber-augenlose-wuermer-datenpakete-und-humankapital/

Alle reden von Multichannel im Handel – und so sieht die Wirklichkeit aus

thVerkäufer im Modehandel tragen zum Erfolg einer Multichannel-Strategie maßgeblich bei, doch sie erfüllen diese Aufgabe nur unzureichend. Zu diesem Schluss kommen das Institut für Handelsforschung (IFH) in Köln und die Beratungsgesellschaft KPMG in der aktuellen Konsumenten-Befragung „Consumer Barometer“. Dazu wurden rund 500 Konsumenten über ein Online-Panel befragt.

Die gekonnte Verzahnung von On- und Offline-Aktivitäten gilt als neuer zentraler Wettbewerbsfaktor im Handel. Dies trifft vor allem dann zu, wenn etwas nicht vorrätig ist. „Beim Kauf von Kleidung, Schuhen und Accessoires sucht mehr als die Hälfte der Konsumenten zuerst den Kontakt zum Verkäufer, wenn ein gewünschter Artikel auf der Fläche vergriffen ist“, heißt es dazu in der Studie.

Der Praxistest zeige jedoch, dass „die Lösungskompetenz des Personals häufig zu wünschen übrig lässt“. In einem Drittel der Fälle sei den Befragten lediglich mitgeteilt worden, der Artikel sei im Modegeschäft nicht mehr erhältlich. „Nur jeder zehnte Verkäufer machte den Kunden auf den hauseigenen Online-Shop aufmerksam.“ Dadurch gingen potenzielle Online-Umsätze verloren.

Meine Erfahrungen mit Navyboot

Das hier erheblicher Schulungsbedarf besteht, kann ich nur bestätigen. In meinem ersten Fall geht es um ein Paar Schuhe, in das ich geradezu vernarrt bin. Ich wollte es noch ein zweites Mal kaufen, im gleichen Shop wie beim ersten Mal, am Münchener Flughafen.

„Ich kenne dieses Modell nicht. Sind Sie überhaupt sicher, dass Sie die hier bei uns gekauft haben?“ fragt mich die angesprochene Verkäuferin sichtlich uninteressiert. Es wird mir also zunächst Alzheimer unterstellt. Da kommt nicht wirklich Freude auf.

Ohne mich auf weitere womöglich unangenehme Wortwechsel einzulassen, spreche ich die Filialleiterin an. Ja, sagt sie, das ist ein Modell aus der letzten Saison, das könnten Sie vielleicht noch in unserem Outlet-Store in Berlin bekommen.“ Glaubt sie wirklich, ich fliege auf Verdacht wegen ein Paar Schuhen in die Bundeshauptstadt, um dann vor der nächsten hilflosen Verkäuferin zu stehen?

Sie hat die Schuhe aber dann immerhin fotografiert – und will sich kümmern. Hat sie dann auch gemacht. In der Wartezeit hatte ich mich aber schon bei Zalando umgeschaut.

Meine Erfahrungen mit Airfield

Airfield gehört definitiv zu meinen Lieblingsmarken. Auf der Bühne trage ich fast nur Blazer von Airfild. Ich habe mich schon gefragt, ob ich mich nicht irgendwann von denen sponsorn lasse, man wird ja bei Vorträgen viel fotografiert und gefilmt.

In diesem Fall geht es um eine Airfield-Hose, die ich ebenfalls ein zweites Mal wollte. Ich gehe in den Laden an der Münchener Maximilianstraße. „Die ist aus der letzten Saison, die führen wir hier nicht mehr“, sagt mir die Verkäuferin sofort.

„Können Sie denn mal Online nachschauen, ob es die vielleicht noch anderswo gibt?“ „Nein, dazu haben wir hier keine Möglichkeit. „Können Sie denn in der Zentrale anrufen, ob die Hose dort noch vorrätig ist?“ „Nein, kann ich nicht. Aber Sie können es in einem Outlet-Store versuchen.“ „Wo ist denn der nächste?“ „In Aschaffenburg.“

Inzwischen habe ich mir anderswo gleich zwei Hosen gekauft – und noch ein paar weitere Klamotten dazu. In diesem Winter brauch ich jedenfalls nix mehr von Airfield.

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Virtuell und real: Wie sich Kunden und Mitarbeiter näherkommen

OrganigrammWer Kunden verstehen will, muss diesen begegnen. Also gilt es, zu planen, wie man die eigenen Mitarbeiter zu den Kunden und die Kunden zu den Mitarbeitern bringt.

Hierzu können zum Beispiel die Werksleiter, Techniker und Ingenieure ihre Zelte beim Kunden aufschlagen oder sich dort anstellen lassen und mitarbeiten, um zu erleben, was Sache ist.

Oder die Kunden kommen in die Forschungs- und Entwicklungslabore des Anbieters, um Hinweise zu geben, Anliegen zu äußern und an Weiterentwicklungen gemeinsam zu arbeiten.

Oder Leute aus dem Vertrieb, dem Service und dem Call Center treffen sich regelmäßig mit ihren Kollegen aus der Produktion, dem Personalwesen und der Verwaltung bei einem ausgiebigen Frühstück, um sich darüber auszutauschen, wie es den Kunden so geht, und was sich gemeinsam optimieren lässt.

Über Kundenpräsenz in allen Unternehmensbereichen

Überlegen Sie auch im Kreis der Kollegen, wie man die Kunden vor allem dort stärker präsent machen kann, wo es von Haus aus keine persönlichen Kontakte gibt. So können Sie täglich die schönsten Kundenstimmen aus dem Web auf Bildschirmen im Mitarbeiterbereich zeigen.

Oder sie können Kunden zum Geschichtenerzählen einladen und dies der Belegschaft als Videobotschaften vorspielen. Dann geben die Bilder den Vorgängen nicht nur einen Namen, sondern auch ein Gesicht.

All dies wirkt jedenfalls sehr viel glaubwürdiger als ein Chef, der die immer gleichen Motivationspredigten hält. Und die Belegschaft erhält im wahrsten Sinne des Wortes lebendige Beweise dafür, welche Wirkung ihre Arbeit hat, und wofür sie von den Kunden geschätzt wird.

Solche Begeisterung ist ansteckend und spornt zu immer neuen Heldentaten an. Außerdem lernt man mit jeder Kundenstimme mehr darüber, was gut funktioniert – und wovon man besser die Finger lässt.

Über Kundenbegegnungen im Cyberspace

Auf modernen Webseiten reden nicht nur die Unternehmen, die Kundschaft und die eigene Mannschaft reden ebenfalls mit. Auf der Startseite geht es gleich los: Die Mitarbeiter erzählen selbst, wie sie mit den Wünschen der Kunden umgehen. Und die Kunden berichten darüber, wie gut die Zusammenarbeit klappt.

Neuen Bewerbern erklärt nicht die Personalabteilung, sondern ein Mitarbeiter an seinem jeweiligen Arbeitsplatz, wie alles funktioniert, und was es mit der Stelle so auf sich hat.

Kein Profisprecher, sondern eine Fachkraft aus dem Versand erläutert den Verpackungsprozess und die lückenlose Lieferkette. Nicht durch die Presseabteilung, sondern über einem eingebundenen Azubi-Blog wird Interessantes aus dem Betriebsalltag nach draußen getragen.

Die Mitarbeiter als neue „Pressesprecher“

Hat jemand in sozialen Netzwerken Fragen zur Funktion einer Maschine, kann einer direkt aus dem Konstruktionsteam im Kommentarfeld Auskunft geben. Geht es um den Fertigungsprozess, wird veranlasst, dass ein Arbeiter per Video direkt vom Montageband aus Rede und Antwort steht. Und will jemand etwas über die chemische Zusammensetzung eines Produktes erfahren, dann kommt die Laborfachkraft zu Wort.

Keine Sorge dabei! Die Fähigkeit, sich in einer netzwerküblichen Sprache zu äußern, bringen die Jüngeren schon von Haus aus mit. Und den anderen, die mitmachen wollen, bringt man die notwendigen Kenntnisse bei. Wie man zu Freiwilligen kommt? Man macht einen Mitmach-Aufruf und führt entsprechende Castings durch. Solche Auswahlverfahren sind durch die vielen Fernseh-Castingshows inzwischen weitläufig bekannt. Und Spaß machen sie auch.

Jeder Mitarbeiter gibt dem Anbieter ein Gesicht

Die Eins-zu-eins-Kommunikation über Social-Media-Präsenzen hat viele Vorteile. Bei den Mitarbeitern führt sie zu einem Plus an Wertschätzung, Motivation, Engagement und Loyalität. Wer auf solche Weise „offiziell“ für sein Unternehmen sprechen darf, wird es nicht hinterrücks sabotieren.

Darüber hinaus gibt jeder Mitarbeiter, der auf diese Art eingebunden wird, dem Unternehmen auch Persönlichkeit. In jeder Firma gibt es „Originale“, die uns zum Schmunzeln und zum Staunen bringen. Sie sagen mehr über den Spirit eines Anbieters als jede Hochglanzbroschüre.

Menschen kaufen von Menschen – und nicht von Unternehmen

Insgesamt erscheint so Ihr Unternehmen endlich offener, freundlicher, menschlicher, vertrauensvoller und glaubwürdiger. Dies stärkt nicht nur Ihre Reputation in der Öffentlichkeit und bei (potenziellen) Kunden, sondern auch den Wert Ihrer Arbeitgebermarke (Employer Brand). Ganz nebenbei erhöhen Sie Ihre Suchmaschinen-Sichtbarkeit wie auch den Traffic auf Ihrer Seite.

Die ganze Welt kann nun erkennen: Ein ehemals anonymes Unternehmenskonstrukt mit seinen sterilen Verlautbarungen hat sich in ein lebendiges Ensemble voll greifbarer, authentischer Menschen verwandelt, mit denen man klasse reden kann. Und das ist auch gut so. Denn Menschen kaufen von Menschen – und nicht von Unternehmen.

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Um Himmels willen: Manager zeigen kaum Interesse an Kunden

Männer-FrauenKlassische Managementbücher beschäftigen sich mit allem Möglichen: mit Managementtrends und -methoden, mit Strategien, Leadership und Wertewelten. Über eines sprechen sie jedoch viel zu wenig: über den Kunden. Der kommt hauptsächlich in wohlklingenden Sonntagsreden vor. Unternehmenserfolg verlangt aber nicht nur nach Budgets und Businessplänen, sondern vor allem nach Kundenverstehern.

Jedoch ist unserer versachlichten, zahlenhörigen Führungselite auf dem Weg nach oben oft der gesunde Menschenverstand abhandengekommen. Das Tagesgeschäft hat sie dem Kunden entfremdet, der Bezug zur Basis ist verloren gegangen. Sie optimieren vor allem für sich selbst, aber nicht für den Kunden. Ihr Fetisch heißt Quartalsbericht. Kurzfristige Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen bestimmen die Denkmuster. Seelenlose “Taschenrechner” haben das Sagen.

Kostenbewusst? Ja! Kundenbewusst? Nein?

Studiert man etwa den Stellenmarkt, so werden reihenweise kostenbewusste Manager gesucht. Und kundenbewusste? Fehlanzeige! Wer sich mit Führungskräften unterhält, hört viel über Prozessoptimierung, Dauermeetings und die Tücken der Konkurrenz. Selten hört man etwas über die Kunden. Viele kennen diese nur noch aus Marktforschungsberichten.

Doch Hörensagen reicht nicht. Wer wissen will, was Kunden wirklich brauchen, wie sie ticken, was sie eigentlich mögen und wie man sie begeistern respektive erfolgreich machen kann, der gehe öfter mal raus und rede mit ihnen! Von Kunden kann jeder Manager eine Menge lernen. Und sie lassen sich nicht länger an Sales & Marketing wegdelegieren.

Was das für die Chefetage bedeutet? Kunden gehen jeden im Unternehmen an. Das heißt: Sie sitzen beim Vorstand im Chefsessel und mit dem IT-Mann am Computerprogramm. Der Controller ist ganz vernarrt in sie. Und der Einkauf ist ihr Interessenvertreter. Sie sind im Unternehmensorganigramm zu finden. Und in jedem Meeting erhalten sie den wichtigsten Platz: Punkt eins auf der Tagesordnung.

Der übliche Jahresausflug zum Kunden? Bitte nicht!

Gelegenheiten zum Kunden-Kennenlernen gibt es reichlich – wenn man sie ernsthaft ergreifen will. Eines empfehle ich allerdings nicht: den so üblichen wie gefährlichen Jahresausflug zum Kunden. Als Meet-the-Customer-Programm schick getarnt wird daraus ein Erlebnistag, bei dem sich vor allem der Verkäufer in Szene setzt.

Als Pflichtprogramm verhasst, wird Tag X zunächst endlos heraus gezögert. Dann wird der rote Teppich zum Vorzeige-Kunden ausgerollt. Im Vorfeld wird dieser intensiv präpariert. Im Gespräch demonstriert die Führungskraft zwar keine Ahnung vom Vertrieb, spielt aber den starken Mann.

Dem armen Verkäufer ist sein Tagesbegleiter nicht nur lästig, sondern auch ziemlich peinlich. Schließlich wird nach einer ausgiebigen Mittagspause zur großen Freude aller Beteiligten das Ganze abgebrochen. Der Lerngehalt und die Erkenntnisse gehen dabei gegen Null.

Genau: Von Kunden kann man eine Menge lernen

Von Michael Dell, dem Gründer und Chef des Online-Computeranbieters Dell wird erzählt, dass er sich im Internet-Chat mit seinen Kunden oft als einfacher Mitarbeiter ausgibt, um unverfälschte Meinungen zu bekommen.

Von Rich Teerlink, Harley Davidson Ex-CEO, weiß man, dass er bei Harley-Owners-Treffen den Bikern Würstchen grillte und die Maschinen polierte, um hautnah soviel wie möglich über sie zu erfahren.

25 heißt die magische Zahl von Howard Schultz, dem Chairman der Kaffehaus-Kette Starbucks. So viele Cafés geht er jede Woche unangekündigt besuchen.

Und bei Ikea sitzen die Führungskräfte samstags, wenn also richtig was los ist, mit an der Kasse. Da kriegt man so einiges mit!

Berührungsängste mit Kunden? Eine dumme Idee!

Ich kenne Firmen, da gehört es zum Standardprogramm einer jeden Führungskraft, Kunden zu besuchen und mit Kunden laufend zu sprechen. Ich kenne aber leider auch eine ganze Reihe von Managern, die heilfroh sind, seit ihrer Beförderung „endlich den täglichen Kleinkrieg mit Kunden los zu sein.“ Sie betrachten es als Rückschritt in ihrer Karriere, wieder mit Kunden konfrontiert zu werden!

Ich kenne Marketingleiter, die lieber an gekünstelten Zielgruppendefinitionen basteln, als sich mal ins Kundengetümmel zu stürzen. Ich kenne aber auch die, die live dabei sind, wenn Kundenbefragungen durchgeführt werden oder Kundenparlamente tagen. Hautnah zu erleben, was die Kunden zu sagen haben, fühlt sich doch ganz anders an, als Kuchendiagramme im späteren Berichtsband zu interpretieren.

Ich kenne Vertriebsleiter, die man eigentlich nur als Vertriebsverwalter bezeichnen kann. Sie haben noch nie selbst verkauft. Um ihre Call Center machen sie einen weiten Bogen, aus lauter Angst, mal ans Telefon gerufen zu werden. Und dann wiederum gibt es die, die täglich im Call Center vorbeischauen und interessiert ein paar Gespräche live erleben. So kann man Mitarbeitern Vorbild in Sachen Kundenfokussierung sein! Und niemand kann einem mehr ein X für ein U vormachen.

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