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Touchpoints zwischen Bewerber und Arbeitgeber (Teil 4): Recruiting-Kreativität ist heute ein Muss

Buch-BuckmannLangsam müssen sich die Personaler wirklich was einfallen lassen. Stellenanzeigen, die noch genauso aussehen wie vor fünfzig Jahren, der Einheitsbrei vergleichbarer Texte, das floskelhafte Geschwafel und die Bilderdatenbank-Menschen in den HR-Broschüren locken bald niemanden mehr.

Arbeitgeber befinden sich heutzutage in einem Attraktivitätswettbewerb. Vakanzen müssen kunstfertig verkauft und Kandidaten wie Kunden angesprochen werden. Parallel dazu müssen althergebrachte Abläufe infrage gestellt und interne Prozesse überarbeitet werden, damit die Bewerber sich auch tatsächlich umworben fühlen.

Und bitte keine Berührungsängste! Von den Kollegen aus Sales & Marketing kann man dazu eine Menge lernen. Viele gute Ansätze zum Thema Recruiting finden sich auch in einem Herausgeber-Buch von Jörg Buckmann: Personalgewinnung mit Frechmut und Können – Frische Ideen für Personalmarketing und Employer Branding.

Personalmarketing mit Frechmut und Können

„Wer im Vertrieb die geforderten Zahlen nicht bringt, ist seinen Job schnell wieder los. Wenn aber bei den Personalern die Bewerberausbeute nicht stimmt, dann sind alle anderen schuld: der Arbeitsmarkt, die Demografie, der Standort, das Image“, sagt Jörg Buckmann, Leiter Personalmanagement bei den Züricher Verkehrsbetrieben (VBZ).

Auch Buckmann hat manchmal Not, genügend Mitarbeitende zu finden. Deshalb hat er mit Frechmut eine Reihe von kreativen Kampagnen gemacht. Zum Beispiel werden offene Stellen bei den VBZ so herum ausgeschrieben: „Markus Amrein, Leiter Projektmanagement, bewirbt sich bei Ihnen als Ihr neuer Chef.“ Oder so: „Hansjörg Feurer, Leiter Betrieb Bus, bewirbt sich als Ihr neuer Chef.“

Auf diese Weise haben sich inzwischen schon annähernd hundert Führungskräfte persönlich mit einem Jobvideo bei zukünftigen Mitarbeitern vorgestellt. Das überrascht, wirkt authentisch und ermöglicht einen Rundumblick auf den jeweiligen Arbeitsplatz. Wem das Gezeigte nicht passt, der bewirbt sich erst gar nicht. Und niemand kauft die Katze im Sack.

Trambahnfahrerinnen fand Jörg Buckmann mithilfe von Plakaten so: „Die Verkehrsbetriebe Zürich suchen flinke Kellnerinnen und aufgeweckte Bäckerinnen für unsere Tramcockpits.“ Der Frauenanteil verdoppelte sich daraufhin von 19 auf 40 Prozent. Die Fahrgäste schätzen die Dienstleistungsorientierung solcher Quereinsteigerinnen sehr. Die Kosten waren alles in allem niedriger als bei klassischen Stellenanzeigen. Und die Medien berichteten darüber ausführlich.

E-Recruiting spielt eine zunehmend vorherrschende Rolle

Insgesamt spielt für Personaler das E-Recruiting, also all das, was online passiert, eine zunehmend wichtige Rolle. Viele Unternehmen gehen inzwischen dazu über, dieses proaktiv zu betreiben. Einerseits sammeln sie Daten von Interessenten, die ihre Karriereseiten und Social Media Präsenzen besuchen, andererseits checken sie die Profile interessanter Personen im Web, um diese bei einer Passung direkt anzusprechen.

Recherche statt Ausschreibung heißt diese Methode, die man auch „Active Sourcing“ nennt. Anstatt nur „wie ein Bibliothekar zu recherchieren, geht es künftig darum, zu Kandidaten eine Beziehung zu kultivieren – vergleichbar mit dem Vorgehen von Vertriebsmitarbeitern mit ihren Kunden“, rät Brad Warga von Data-Based-Recruiting-Anbieter Gild.

Auch die (frisierte) Bewerbermappe spielt oft nur noch eine untergeordnete Rolle. Vorrangig zählt, was man durch googeln erfährt. Große Personalberatungen beschäftigen inzwischen ganze Abteilungen damit, die Online-Reputation von Menschen zu checken. Denn wie bei einem Puzzle zeigt sich über die digitale Inszenierung das wahre Aspiranten-Gesicht.

Jenes nämlich, das man weit weg von aller Bewerbungsprosa und fernab verfloskelter Arbeitszeugnisse sehr bald auch bei der täglichen Arbeit zu sehen bekommt. So sinken für manche Kandidaten die Chancen allein schon deshalb auf null, weil den Personalern deren schlecht gepflegte Online-Persona nicht passt. Man kann also jedem nur raten, sich im Web von seiner Schokoladenseite zu zeigen.

http://blog.anneschueller.de/touchpoints-zwischen-bewerber-und-arbeitgeber-teil-4-recruiting-kreativitaet-ist-heute-ein-muss/

Touchpoints zwischen Bewerber und Arbeitgeber (Teil 3): Die Zahl der Touchpoints im Recruiting steigt vehement

Anne M. Schüller:  Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt

Noch vor wenigen Jahren waren zwecks Suchen und Finden adäquater Bewerber kaum mehr als ein halbes Dutzend Kontaktpunkte zu meistern. Diese wurden praktisch alle vom Unternehmen gesteuert. Wer nicht genügend Kandidaten zusammen bekam, schaltete einfach weitere Stellenanzeigen.

Die Bewerber traten als Bittsteller auf – und kauften die Katze im Sack. Oft wurden sie mit vollmundigen Versprechen geködert, die wie Seifenblasen platzten, nachdem die Probezeit vorüber war. Ein Vorab-Blick hinter die Kulissen war nur dann möglich, wenn es im eigenen Umfeld jemanden gab, der ehrlich Rede und Antwort stand.

Heute müssen die Unternehmen ganz anders agieren, vor allem dann, wenn es um Top-Talente, High-Potentials und ausgesuchte Fachkräfte geht. Die bewerben sich erst, nachdem sie ein Unternehmen im Web unter die Lupe genommen haben. So hat sich die Macht von der Anbieter- auf die Nachfrageseite verlagert.

Eine Fülle direkter Recruiting-Touchpoints ist dabei entstanden:

• die eigene multimediale HR-Website
• Präsenzen auf den verschiedenen Jobbörsen im Web
• ein eigenes Karriere-Blog
• eine Facebook-Karriereseite
• Recruiter-Profile auf Xing und LinkedIn
• Aktivitäten auf Twitter, Google+, Foursquare, Pinterest & Co.
• Aktivitäten in Recruitingforen und Karrieregruppen
• Videos auf YouTube & Co., Audio-Podcasts, Fotostrecken
• Profile auf Kununu und weiteren Bewertungsportalen
• Mobile Recruiting, QR-Codes, Apps
• Recruiting-Events im eigenen Haus, an Schulen und Unis
• Präsenzen auf Jobmessen, Web-Karrieremessen, Branchentreffen
• Projektbörsen, Karrierenetzwerke, Career Clubs
• Mitarbeiter- und Employer Branding-Broschüren
• klassische Stellenanzeigen, Plakate, Radio- und Kinowerbung
• Guerilla-Recruiting, Ambient-Media

Hinzu gesellen sich eine Menge weiterer Interaktionspunkte:

• Personalberater, Arbeitsagenturen, Executive Searcher
• Data-basierte Reputationsdienste
• Mitarbeiterempfehlungsprogramme
• Initiativbewerber-Pool
• Talentpools, Talent Cloud, Talent Relationship Management
• Active Sourcing (proaktive Suche nach Kandidaten im Web)
• Referenz- und Onlineprofil-Checks
• biografische Online-Fragebögen, Lebenslauf-Datenbanken
• Vorstellungsgespräche, Telefoninterviews, Videointerviews
• Eignungstests, Persönlichkeitstests, Diagnostik-Tools
• Planspiele, Assessment-Center, Job-Castings, Recruiting-Games
• Schnuppertag, Probearbeiten, Arbeitsproben
• Praktikanten- und Werkstudentenverträge, Trainee-Programme
• Ehemaligen-Programme, Alumni-Klubs
• Betreuung von Diplom-, Bachelor- und Masterarbeiten
• Presseberichte, redaktionelle Beiträge, Fachbeiträge in Blogs
• Arbeitgeber-Zertifizierungen
• Arbeitgeber-Rankings und HR-Awards

In vielen Unternehmen kommen bei genauem Nachzählen allein für das Recruiting inzwischen schon weit über fünfzig Kontaktpunkte zusammen.

Wie sich die effizientesten Touchpoints finden und optimieren lassen

Meist ist es ein Mix aus mehreren Touchpoints, der für eine Bewerbung schließlich den Ausschlag gibt. Eine Eins-zu-eins-Messung, die zeigt, welcher Touchpoint am Ende der entscheidende war, ist schon allein aus diesem Grund gar nicht möglich. Am ehesten kommt man dem näher, wenn man den Kandidaten folgende Frage stellt:

• Wie sind Sie denn ursprünglich auf uns aufmerksam geworden?

Vielen wird erst bei den eingehenden Antworten so richtig klar, welches Ausmaß Mundpropaganda und Weiterempfehlungen, also die sogenannten „Earned Touchpoints“, die man sich durch ein gutes Betriebsklima und erstklassige Führungskräfte verdient, bereits haben.

Die Recruiting-Touchpoints, die ein Unternehmen selbst gestaltet, lassen sich ganz einfach mithilfe der Bewerber über folgende Fragen optimieren:

• Was hat Ihnen an diesem Punkt am besten gefallen?
• Welchen Punkt sollten wir schleunigst verbessern?

Zu dieser Fremdanalyse gesellt sich die Eigenanalyse. Als Methode schlage ich das Begeisterungsmanagement im Recruitingprozess vor, das ich bereits im letzten Blogbeitrag beschrieben habe.

http://blog.anneschueller.de/touchpoints-zwischen-bewerber-und-arbeitgeber-teil-3-die-zahl-der-touchpoints-im-recruiting-steigt-vehement/

Die Touchpoints zwischen Bewerber und Arbeitgeber (Teil 2): Bewerber begeistern – mit System

Unternehmen können in Zukunft nur noch dann überleben, wenn sie die Intelligenz und die volle Schaffenskraft der besten Talente für sich gewinnen. Denn der Markt ist gnadenlos. Und die Topbewerber kennen kein Pardon. Im Recruiting-Prozess muss also an jedem Interaktionspunkt im „Moment der Wahrheit“ Großes passieren. Wenn es auch nur an einer Stelle klemmt, kann das heute schon das Aus bedeuten.

Um in diesem Szenario die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen, empfehle ich Rekrutern eine Vorgehensweise, bei der jede Interaktion im Bewerbungsprozess auf ihre Enttäuschungs-, Okay- und Begeisterungsfaktoren hin analysiert wird. Diese Methode habe ich in Anlehnung an das Kano-Modell von Noriaki Kano, Professor an der Universität Tokio, für die Personalarbeit und den Mitarbeiterbereich weiterentwickelt.

Das Begeisterungsmanagement im Recruitingprozess

Beim Begeisterungsmanagement im Recruitingprozess wird aus Sicht eines Bewerbers sondiert, was dieser erwartet und im Vergleich dazu erhält. Die Ergebnisse reichen von herber Enttäuschung bis zu hemmungsloser Begeisterung.

Am besten zeichnet man hierzu die „Reise“ eines Bewerbers durch den kompletten Bewerbungsprozess nach. Die entsprechenden Touchpoints – also die Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und Kandidaten – können dabei in einem Schaubild wie diesem eingetragen werden:

Grafik-Recruitingprozess

Dann bewertet man die einzelnen Punkte im Positiven wie im Negativen von null bis zehn. Selbstüberschätzung ist dabei eine große Gefahr. Um dieser Falle zu entgehen, bietet sich eine Selbstbild–Fremdbild–Analyse an. Dazu kann ein Teil der Bewertungen direkt von den Bewerbern kommen.

Enttäuschungsfaktoren sondieren

Kommen die Enttäuschungsfaktoren zum Zuge, können Sie es sich mit Bewerbern sehr schnell verscherzen. Mit negativen Reaktionen ist vor allem dann zu rechnen, wenn es etwa herablassende Gesten oder verletzende Worte beziehungsweise unverhältnismäßige „Sendepausen“ oder nicht eingehaltene Versprechen gibt. In einem funktionierenden Bewerberprozess dürfen keine nennenswerten Enttäuschungen vorkommen. Sollten diese unumgänglich sein, braucht es eine nachvollziehbare Begründung, um wieder in den grünen Bereich zu gelangen.

Denn wenn ein Bewerber enttäuscht ist und bleibt, wird er Sie dafür bestrafen. Und die Liste seiner Möglichkeiten ist lang. Üble Nachrede ist eine davon. So kann es ihm gelingen, dass sich aus seinem Umfeld wirklich niemand mehr bei Ihnen bewirbt. Das tut er mit mehr oder weniger hohem Zerstörungsdrang. Sein Motiv? Rache! Vergeltung für empfundenes Unrecht! Solches Empfinden ist immer subjektiv – und es kann eine Menge Energie entfalten. Dabei wird zunehmend der Anwalt gewählt, der am meisten Druck machen kann: die digitale Öffentlichkeit.

Okay-Faktoren ermitteln

Wer über die Vermeidung von Unzufriedenheit hinauskommen will, muss an den Okay-Faktoren arbeiten. Diese bieten, im Gegensatz zu den Enttäuschungsfaktoren, zumindest die Chance, den Bewerber zufrieden zu stellen. Okay-Faktoren sind, aus seiner Sicht betrachtet, eine Selbstverständlichkeit. Dazu zählen Höflichkeit, Freundlichkeit, Verlässlichkeit, Fairness, Redlichkeit, Ehrlichkeit und viele weitere Tugenden. Sind solche Basics nicht erfüllt, rutscht man in die Enttäuschungszone. Und solange die Basics nicht stimmen, braucht man sich gar nicht an die Begeisterungsfaktoren heranzumachen. Die wirken dann nämlich nicht.

Demnach sind zunächst die Okay-Faktoren zu identifizieren. Und es ist dafür zu sorgen, dass zumindest das erwartete beziehungsweise als selbstverständlich erachtete Niveau immer erreicht werden kann. Dies nenne ich “die Null-Linie der Zufriedenheit”. Was das genau ist? Das kommt auf den Bewerber und seine Wertewelt, auf seine Erwartungen an den Job und seine zukünftige Position im Unternehmen an. Jeder Mensch hat sein eigenes Wertesystem. Nie darf man deshalb von eigenen Präferenzen ausgehen.

Begeisterungsfaktoren finden

Die ergiebigste Kategorie im Bewerbungsprozess? Das sind die Begeisterungsfaktoren. Mit diesen kann man nur gewinnen. Ein Fehlen führt nicht zur Demotivation. Aber wenn Sie diese bieten, wird man Sie dafür lieben – und allen davon erzählen. Oft sind es Kleinigkeiten, die man so nicht erwartet hat, die zur Begeisterung führen. ‚The big little things‘ sagt Management-Vordenker Tom Peters dazu. Wir können gar nicht genug Aufmerksamkeit darauf lenken. Wer hingegen keine guten Gefühle verbreitet, muss tief in die Tasche greifen. Schmerzensgeld nennt man das dann.

Wie man zu Begeisterungsfaktoren kommt? Fragen Sie die involvierten Mitarbeiter, und denken Sie sich mutig ein paar verrückte Sachen aus. Oder besser noch: Fragen Sie die Bewerber. Dazu bieten sich fokussierende Fragen an. Diese bringen mit einer einzigen Frage die Sache auf den Punkt, und das geht so: „Was hätte Sie an diesem Punkt am meisten begeistert?“ Und wenn Sie aus der Enttäuschungszone herauskommen wollen, dann fragen Sie so: „Stellen Sie sich vor, Sie wären unser Unternehmensgewissen. Was würden Sie uns zu diesem Punkt sagen?“

http://blog.anneschueller.de/die-touchpoints-zwischen-bewerber-und-arbeitgeber-teil-2-bewerber-begeistern-mit-system/

Die Touchpoints zwischen Bewerber und Arbeitgeber (Teil 1): Mundpropaganda steht an erster Stelle

131010_Bewerbung-ArbeitDer demografische Wandel, der Kampf um die Besten und der Glashauseffekt, den das Social Web mit sich bringt, halten ganz neue Anforderungen parat: Personaler müssen das Verkaufen lernen.

Dabei sind die Ressourcen, die für das effiziente Suchen, Finden und Gewinnen passender Talente in den Markt geworfen werden, ganz enorm. Doch leider agieren die HR-Stellen hierbei meistens zu selbstzentriert.

Der wahre Startpunkt für eine potenzielle Mitarbeiterbeziehung

Nicht die Firmenwebsite und deren Karriereteil, sondern das Eingabefeld der Suchmaschinen ist zunehmend der Startpunkt für eine potenzielle Mitarbeiterbeziehung – und oftmals gleichzeitig das Ende.

Dabei spielen die indirekten Touchpoints wie zum Beispiel Meinungsportale, User-Foren, Blogbeiträge, Mundpropaganda und Weiterempfehlungen eine zunehmend wichtige Rolle.

Diese werden auch als „Earned Touchpoints“ bezeichnet, denn man kann sie sich nicht wie eine Stellenanzeige kaufen, man muss sie sich stattdessen verdienen.

Earned Touchpoints: die „Zero Moments of Truth“

Von veränderungswilligen Bewerbern werden die O-Töne der Mitarbeiter im Web meist zuerst angesteuert. Google nennt sie die „Zero Moments of Truth“ (ZMOT). Dies sind die Momente der Wahrheit vor dem ersten direkten Kontakt, die schonungslos offenbaren, was die Versprechen eines Unternehmens tatsächlich taugen.

Insofern werden Firmen schon bald allein deshalb zumachen müssen, weil es keine qualifizierten Mitarbeiter mehr gibt, die für sie arbeiten wollen. Sie wurden vorher gewarnt.

Anstatt also weiter in teuer bezahlte Recruiting-Tools zu investieren, sollten Organisationen viel mehr dafür tun, dass es drinnen bei ihnen stimmt. Denn jenseits schöner Sonntagsreden über Leitbilder, Werte und CSR (Corporate Social Responsability) liegt dort eine Menge im Argen.

Selbst den wortgewaltigsten Beteuerungen aus der eitlen Managementwelt glaubt heute bald niemand mehr. Die Unternehmenskommunikation hat sich in einen gigantischen Vertrauensverlust hineinmanövriert. Und die eigenen Mitarbeiter empfehlen ihr Unternehmen kaum weiter.

Mehrheit der Mitarbeiter empfiehlt Arbeitgeber nicht weiter

Wie eine Studie der Personalberatung Rochus Mummert ergab, empfehlen lediglich 38 Prozent der Beschäftigten ihren Arbeitgeber weiter. Dazu waren 1000 Arbeitnehmer befragt worden.

Ein Hauptgrund für die niedrige Weiterempfehlungsquote ist wohl der, dass die Arbeitszufriedenheit von vielen Unternehmen noch immer nicht als “zentrales Employer-Branding-Instrument” angesehen wird. Doch die Zufriedenheit der Belegschaft hat einen sehr hohen Einfluss auf die Empfehlungsquote.

Der wichtigste Motivator aus Mitarbeitersicht ist der Studie zufolge ein gutes Arbeitsklima, gefolgt von einer leistungsgerechten Bezahlung. Jeweils mehr als 80 Prozent der Beschäftigten bezeichneten diese Faktoren als entscheidende Voraussetzung für eine Weiterempfehlung.

In meinem Buch „Das Touchpoint-Unternehmen“ steht übrigens ganz ausführlich, wie man aus Mitarbeitern Botschafter und aktive Weiterempfehler macht.

http://blog.anneschueller.de/die-touchpoints-zwischen-bewerber-und-arbeitgeber-teil-1-mundpropaganda-steht-an-erster-stelle/

Der Kaufauslöser Nr. 1? Empfehlungen Dritter – offline und online Deshalb: mein Seminar Empfehlungsmarketing am 7. Mai in Köln

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Wie Unternehmen die Web-3.0-Zukunft erreichen (Teil 3): Zu einer „Lovemark“ werden – als Marke und als Arbeitgeber

Anne M. Schüller:  Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt

Die Einzigen, die in einer vernetzten Gesellschaft glaubwürdig für Vertrauen sorgen und Vertrauensverluste sogar wieder heilen können, sind die, die wissen, wie es hinter den Firmentoren tatsächlich läuft: die Kunden und die Mitarbeiter.

Sie wollen, dass die Menschen draußen als Fürsprecher für Ihr Unternehmen fungieren? Dann sorgen Sie für ein positives Beziehungskonto – intern und extern! Und sorgen Sie insbesondere auch dafür, dass die Leute tollen Gesprächsstoff haben, den sie gerne mit ihren Netzwerken teilen.

Das neue Businessmantra

„Sei wirklich gut, und bring die Leute dazu, dies vehement weiterzutragen.“ So lautet das neue Businessmantra. Und „wirklich gut“ bedeutet hier zweierlei: Gut im Sinne von exzellent – und gut im Sinn von nicht böse.

Das Internet ist wie eine gigantische öffentliche Podiumsdiskussion. Die “Leichen” vermodern heute nicht mehr im Keller, man findet sie in den Weiten des Web. Zahlenwerk und moralische Bilanz müssen zukünftig stimmen.

Denn Unternehmen haben ja nicht nur eine wirtschaftliche, sondern auch eine soziale Funktion, die von der Öffentlichkeit immer vehementer eingefordert wird. Der Wettbewerb der Zukunft wird auf dem Marktplatz der Unternehmenskulturen geführt.

Der Vorteil, eine Lovemark zu sein

Fakt ist: Jenseits aller Sozialromantik braucht es Renditen, um am Leben zu bleiben. Doch das ist nur das Pflichtprogramm. Entscheidend ist die Kür. Um schließlich zu den großen Gewinnern zu zählen, gibt es nur einen einzigen Weg: eine Lovemark (Kevin Roberts) zu werden.

Eine Lovemark ist eine Unternehmensmarke, in die sich sowohl die Kunden als auch die Mitarbeiter verlieben können. Eine Lovemark ist Kult. Die braucht sich nicht mithilfe teurer Werbung selbst zu erklären. Weil ihre Fans das für sie tun.

Die greift man auch nicht an. Weil eine Phalanx von Fürsprechern sie vor allem Ungemach schützt. Und das Ergebnis? Loyalität jenseits der Vernunft. Sobald das geschieht, wird die Konkurrenz bedeutungslos.

Den Outside-in-bottom-up-Weg verfolgen

Wie man zu einer Lovemark wird? In Zukunft werden Kunden kaum mehr den vorgezeichneten Kanälen altehrwürdiger Ablauforganisationen folgen. Sie lassen sich auch nicht mehr an Service, Sales und Marketing wegdelegieren – und schon gar nicht von provisionssüchtigen Verkäufern zum LEO, einem leicht erlegbaren Opfer, machen.

Vielmehr steuern sie die direkten und indirekten Touchpoints spannender Anbieter selbstbestimmt an. Deshalb folgen Touchpoint-Unternehmen dem Outside-in-bottom-up-Weg, das heißt, sie bewegen sich vom Kunden her nach drinnen und dann vom Mitarbeiter her in Richtung Führungsebene.

Die zukunftsentscheidenden Impulse kommen von draußen. Nicht der hypothetische Businessplan, sondern das, was in den „Momenten der Wahrheit“ an den Touchpoints – den Berührungspunkten zwischen einem Anbieter und seinen Kunden – tatsächlich passiert, entscheidet über Top oder Flop.

Die kundenorientierte Mitarbeiterführung

All dies verlangt ein kundennahes Management und auch einen neuen Führungsstil: die kundenorientierte Mitarbeiterführung. Basis dafür ist das Meistern der internen Touchpoints, also der Interaktionspunkte zwischen den Mitarbeitenden, den Führungskräften und der Organisation.

Vernetzte Strukturen und kollaborative Prozesse, bei denen man die „Ideenfunken“ aller Mitarbeitenden einfängt und die „Weisheit der Vielen“ nutzt, müssen dabei den Vorzug vor den noch überwiegend bestehenden Command-and-Control-Strukturen erhalten.

Die Touchpoint-Manager kommen

Um all das zu schaffen, wird im Unternehmensorchester auch ein neues Berufsbild gebraucht: die Touchpoint Manager. Der Customer Touchpoint Manager steht innerbetrieblich wie ein Advokat für die Kundeninteressen ein und setzt sie abteilungsübergreifend durch.

Gibt es aber auch interne Touchpoint Manager, solche also, die sich explizit um das Wohlergehen der Menschen innerhalb einer Organisation kümmern, um deren Performance in einem Top-Zustand zu halten? Noch nicht, aber hoffentlich bald. Hier habe ich das Berufsbild des internen Touchpoint Managers schon einmal beschrieben.

http://blog.anneschueller.de/wie-unternehmen-die-web-3-0-zukunft-erreichen-teil-3-zu-einer-lovemark-werden-als-marke-und-als-arbeitgeber/

Wie Unternehmen die Web-3.0-Zukunft erreichen (Teil 2): In die bunte Mixed Reality der Digital Natives, Sharer und Maker eintauchen

131010_AnalogWeb_Web2-3Die Hochzeit zwischen dem Social Web und dem mobilen Internet hat uns mit Höchstgeschwindigkeit in die Web-3.0 Welt katapultiert.

Ihr vielleicht wichtigstes Plus: eine digitale Informationsschicht, die sich per Fingerwisch über unsere Offline-Landschaften legt.

Diese neue Konstellation hat das Kräfteverhältnis zwischen Anbietern und Nachfragern endgültig auf den Kopf gestellt.

Denn das Internet spielt den „kleinen Leuten“ zu. Es begünstigt „die vielen“. Es verachtet Zentralisierung. Und es liebt Kollaboration.

Völlig verstaubt: klassische Unternehmensorganisationen

Doch während sich draußen unumkehrbar alles verändert, sehen die Organisationsschaubilder der Unternehmen noch immer aus wie anno dazumal. Sie verdeutlichen – vielleicht mehr als alles andere – die wahre, fossile Gesinnung: Der Chef thront ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt, seine brave Gefolgsmannschaft.

Die Mitarbeiter kommen in solchen Organigrammen nicht einmal vor. Sie werden wie Fußvolk verwaltet und in Abteilungsschubladen organisiert. Ja, und die Kommunikation zu den Kunden läuft über Kanäle. Doch Werbekanäle sind nichts als das externe Gegenstück interner Silos und veralteter Topdown-Hierarchien: unvernetzt nebeneinander her agierend. Denn ein Kanal dient der Datenübermittlung von einem Sender zu einem Empfänger.

Die Welt der Kunden: eine kunterbunte Mixed Reality

Die Welt der Kunden zeigt ein völlig anderes Bild: Sie schwirren in Outernet- und Internet-Sphären um Unternehmensgebilde herum, die wie Netzwerke agieren (sollten). Sie kaufen an Touchpoints nach Gusto mal offline, mal online. Und bei der Entscheidungsfindung lassen sie sich vor allem von Ihresgleichen leiten.

Von unersättlichen Konsumenten wandeln sie sich zu verantwortungsvollen Weltenbürgern. Manche sind schon „Sharer“ und „Maker“ geworden, das heißt, sie kaufen nicht neu, sondern sie teilen sich das, was sie brauchen, mit Dritten. Oder sie produzieren es selbst.

Die meist webbasierte „Share-Economy“ wird das ohnehin dürftiger werdende Wachstum auf ganz neue Weise bedrohen. Und der Selbermachen-Trend, der durch die aufkommenden 3D-Drucker begünstigt wird, wird völlig neue Geschäftsmodelle kreieren. Es ist also höchste Zeit für einen neuen Typus von Organisation. Ich nenne es das Touchpoint-Unternehmen. In meinem neuen Buch wird es ausführlich beschrieben.

Jeder Mitarbeiter ist heute ein Pressesprecher

Niemals zuvor waren die Kunden einem Unternehmen so nahe wie heute. Denn über die sozialen Medien kann heute jeder Externe praktisch mit jedem Mitarbeiter direkt in Verbindung treten, ganz egal, in welcher Abteilung der sitzt, und egal auch, ob das dem Management passt oder nicht.

Früher wurde das, was die Öffentlichkeit über ein Unternehmen erfahren sollte, über sorgsam formulierte Pressemitteilungen und gut geschulte Vorstandssprecher geschönt und gesteuert. Was sich hinter den Firmenfassaden aber tatsächlich begab, gelangte nur vereinzelt nach draußen: Wenn jemand in seinem Umfeld von einem Vorfall erzählte, oder wenn es zu den Medien drang.

Heute sieht das völlig anders aus: Die Mitarbeiter berichten über Interna im Web. Sie sind zu Botschaftern ihrer Arbeitgeber geworden. Und die Unternehmen haben keinerlei Kontrolle darüber, was sie dem Cyberspace alles anvertrauen. Die Zahl der Kontaktpunkte zwischen drinnen und draußen ist explosionsartig gestiegen. Und sie ist unüberschaubar geworden. Beides ist Risiko und Chance zugleich.

Mitarbeiterführung ist nun öffentlich – und umsatzrelevant

Wer Mitarbeiter führt, behandle diese besser gut und halte ethische Werte ein, denn im Internet kommt es irgendwann raus. Vorbildliches wird dort vergnüglich gefeiert und Gutes kräftig gelobt, Übles hingegen herbe bestraft. Wer lügt und betrügt, wer seine Leute wie ein Berserker behandelt oder sich eigennützig Vorteile verschafft, wird geteert und gefedert und dann an den Online-Pranger gestellt. Das lesen dann nicht nur Kollegen, nein, die gesamte Öffentlichkeit liest das auch.

Schon längst wird das zweifelhafte Innenleben eines Anbieters durch kollektive Nichtkäufe bestraft. Und die besten Bewerber kehren reputationsschwachen Firmen den Rücken, noch ehe es zu einer ersten Annäherung kommt. Denn bevor man hört, was ein Unternehmen selbst über sich sagt, lauscht man denen, die aus erster Hand berichten.

http://blog.anneschueller.de/wie-unternehmen-die-web-3-0-zukunft-erreichen-teil-2-in-die-mixed-reality-der-digital-natives-sharer-und-maker-eintauchen/

Wie Unternehmen die Web-3.0-Zukunft erreichen (Teil 1): Vor allem anderen sind jetzt Managementinnovationen dringendst vonnöten

Anne M. Schüller:  Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt

Etwas Großes ist im Gange. Es wird ein neues Spiel gespielt. Und Chancen werden neu verteilt. Wir stecken mitten drin im größten Change-Prozess aller Zeiten. Doch viele Unternehmen bemerken es kaum, weil sie so sehr mit dem Augenblick beschäftigt sind.

Dabei ist ein paradigmatischer Wandel der Lebens-, Kauf- und Arbeitsstile längst unübersehbar. Mutige neue Anbieter mit ihren frischen, frechen Ideen treiben den Markt mit atemberaubender Geschwindigkeit voran. Alles wird immer schneller alt. Jeden Tag wird die Welt ein wenig digitaler. Und komplexer. Und auch sozialer.

Social everything: (fast) die ganze Welt wird „sozial“

Die Menschen rücken näher zusammen, die Solidarität wächst. Der Ton wird informeller, die Kommunikation direkter. Statt ‚Haben‘ spielt ‚Sein‘ eine größere Rolle. Eine Entwicklung vom ‚Ich‘ zum ‚Wir‘ zeichnet sich ab. Statt Abgrenzung rückt Teilhabe nach vorn. Ein riesiger Demokratisierungsprozess ist die Folge.

Wissen schlägt Macht. Nicht der Shareholder-Value, sondern die Kundenwünsche steuern heute die Unternehmen. Virtuelle Netzwerke sind die Auffangbecken für erodierende klassische Sozialstrukturen – und Geburtshelfer für eine neue Kultur des physischen Miteinanders. Die Digital Natives sind ihre Protagonisten.

Vernetzung und Kollaboration: die Schlüssel zum Ziel

Diese Zeitenwende betrifft nicht nur den Einzelnen als Mitglied einer Gemeinschaft sowie die Gesellschaft als Ganzes. Sie betrifft die Wirtschaft gleichermaßen und – spiegelbildlich betrachtet – auch das Innenleben einer Organisation.

Die wichtigsten Schlagworte heißen: öffnen, verflachen, verbreitern. Dabei werden „weiche Faktoren“, die sich in der Reputation eines Unternehmens manifestieren, fortan von ausschlaggebender Bedeutung sein. Und die Reputation selbst wird zu einem wesentlichen Bestandteil des Unternehmenswerts.

Reputation: die Valuta der Zukunft

Reputation kann – im Gegensatz zum Image – nicht einseitig von den Anbietern gesteuert werden. Denn Reputation entsteht nicht durch das, was man selbst über sich sagt, sondern durch das, was Dritte denken und sagen. Im Web läuft das größte Empfehlungsprogramm aller Zeiten.

Kontrolle findet nunmehr öffentlich statt. Wo ein Empörungswille ist, schlägt dieser schnell Wellen. Unternehmenslügen werden ruckzuck in Shitstorms verwandelt. So sorgt die ‚Weisheit der Vielen‘ dafür, dass sich die Spreu vom Weizen trennt. Und das Böse wird zunehmend aussortiert.

Re-Start: Wie Unternehmen die Zukunft erreichen

Die Zukunft kann nicht mit verkalkten Konzepten aus prädigitalen Wirtschaftszeiten gemeistert werden. Was die Unternehmen am meisten lähmt ist dies:

zu viel Management – jedoch zu wenig Mitarbeiterfokus,
zu viel Hierarchie – jedoch zu wenig Kollaboration,
zu viel Regelkorsett – jedoch zu wenig Möglichkeitsraum,
zu viel Zahlenwerk – jedoch zu wenig Emotionalität,
zu viel Selbstgefälligkeit – doch viel zu wenig Kundenliebe.

Um für die neue Businesswelt fit zu sein, muss es genau umgekehrt laufen:

mehr Mitarbeiterfokus – und weniger Management,
mehr Kollaboration – und weniger Hierarchie,
mehr Möglichkeitsräume – und weniger Regelkorsetts,
mehr Emotionalität – und weniger Zahlenwerk,
viel mehr Kundenliebe – und weniger Selbstgefälligkeit.

Ein zaghaftes Auffrischen von Bestehendem reicht dabei nicht aus. Eine Neuausrichtung ist dran.

Wenn nicht so wie gestern, wie dann heute und morgen?

Vieles muss einer schöpferischen Unruhe und manches einer schöpferischen Zerstörung (Joseph Schumpeter) preisgegeben werden, um Raum für Neues, Passenderes zu schaffen, und sich für den Wettbewerb der Zukunft zu rüsten.

Weitermachen wie bisher ist jedenfalls keine Option. Noch vor den technologischen und produktbasierten Innovationen sind jetzt zuallererst Managementinnovationen dringend vonnöten. In meinem neuen Buch „Das Touchpoint-Unternehmen“ steht ganz konkret, wie das funktioniert.

http://blog.anneschueller.de/wie-unternehmen-die-web-3-0-zukunft-erreichen/

Der Frühling ist da - und mein neues Buch auch: Das Touchpoint-Unternehmen - Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt

Das Touchpoint-Unternehmen von Bestsellerautorin Anne M. Schüller

Das Touchpoint-Unternehmen von Bestsellerautorin Anne M. Schüller

Unternehmen können in Zukunft nur noch dann überleben, wenn sie die Intelligenz und die volle Schaffenskraft von Toptalenten für sich gewinnen. Denn der Markt ist gnadenlos. Und die Kunden kennen kein Pardon.

Doch während sich draußen unumkehrbar alles verändert, vertrödeln sich drinnen in den Unternehmen die Manager mit „gängigen“ Verfahren und verbrauchten Ritualen aus dem letzten Jahrhundert: Topdown-Formationen, Silodenke, Insellösungen, Abteilungsegoismen, Hierarchiegehabe, Budgetierungsmarathons, Anweisungskultur, Kontrollitis, Kennzahlenkult.

Dies wie auch ein antiquiertes Führungsverständnis und der kundenfeindliche Standardisierungswahn sind die größten Bremsklötze auf dem Weg in eine neue Business- und Arbeitswelt. Mit Werkzeugen von vorgestern ist die Zukunft nun mal nicht zu packen. Deswegen braucht es vielerorts Frühjahrsputz. Alles alte, das die jungen Triebe am Wachsen hindert, muss weg. Denn wo Unkraut ist, können keine schönen Pflanzen wachsen.

Innovationen sind jetzt zunächst drinnen, im firmeninternen Zusammenspiel, dringendst vonnöten. Jeder interne Touchpoint – die Interaktionspunkte zwischen Mitarbeitern und Führungskräften einer Organisation – gehört auf den Prüfstand. Mehr Menschenspezialisten werden gebraucht. Und Personaler müssen das Verkaufen lernen. Die digitale Transformation, neue Arbeitsmodelle und die zuströmenden Digital Natives lassen den Unternehmen keine andere Wahl.

Mein neues Buch stellt umfassend, heiter und praxisnah die notwendigen Mittel, Wege und Instrumente vor, mit deren Hilfe sich die neue Arbeitswelt meistern lässt. Es bietet eine Fülle von Antworten auf die drängendste aller Managerfragen: Wenn nicht so wie gestern, wie dann heute und morgen? In drei Teilen zeigt es dem Leser

• die sieben Schlüsselaufgaben, die jetzt zu bewältigen sind,
• Führungskonzepte für die Mitarbeiter von heute und morgen,
• ein Schritt-für-Schritt-Instrument, um die Interaktionspunkte zwischen Mitarbeiter, Führungskraft und Organisation zu perfektionieren.

Anhand vieler Beispiele wird klar, was Unternehmen heute tun können und müssen, um motivierte, engagierte und loyale Mitarbeiter zu gewinnen, die als Botschafter und Mitrekrutierer agieren.

Der Vier-Stufen-Plan des internen Touchpoint Managements zeigt Führungskräften sehr konkret, wie sich ihre Führungsarbeit nach dem Enttäuschend-okay-begeisternd-Prinzip optimieren lässt. Die zunehmende Komplexität, die den Unternehmen so zu schaffen macht, lässt sich hierdurch stark minimieren. Und Managementkosten lassen sich um ein Erhebliches reduzieren.

Am Ende haben Touchpoint-Unternehmen nicht nur die besten Bewerber gewonnen, die Exzellenz ihrer Mitarbeiter erhöht und deren emotionale Verbundenheit zum Unternehmen gestärkt, sie lösen auch eine Welle positiver Mundpropaganda nach innen und außen aus.

Mein persönliches Fazit (und ein wenig stolz auf seine Arbeit darf ein Autor ruhig sein): Pointiert, unterhaltsam und verständlich geschrieben hat dieses Buch alles, um Unternehmern und Führungskräften ein praxisorientierter Wegweiser in die Zukunft zu sein.

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http://blog.anneschueller.de/der-fruehling-ist-da-und-mein-neues-buch-auch-das-touchpoint-unternehmen-mitarbeiterfuehrung-in-unserer-neuen-businesswelt/

Vernetzt, kollaborativ, crossfunktional: Die Touchpoint Manager kommen

140225_Kosmos_Kunde+TPMEigentlich müssten sich alle Unternehmensbereiche auf das Kundenwohl fokussieren. Doch Hierarchien, Silodenke, Abteilungsegoismen, persönliche Eigeninteressen und das Gerangel um die Vorherrschaft in punkto Macht, Einfluss, Budgets und Ressourcen verhindern dies größtenteils. Dieses Dilemma sowie ein antiquiertes Führungsverständnis sind die größten Bremsklötze auf dem Weg in unsere neue Businesswelt.

Die Unternehmen sind in ihren eigenen Systemen gefangen. Und sie werden nicht am Markt, sondern an ihren Strukturen scheitern. Deshalb sind Innovationen zunächst drinnen, im firmeninternen Zusammenspiel, dringendst vonnöten. Vernetzung und Kollaboration heißen die zentralen Schlüssel zum Ziel. Ein Touchpoint Manager wird dabei sehr hilfreich sein. Er kann zum maßgeblichen Treiber eines unternehmensweiten Kulturwandels werden.

Die Kernaufgaben eines Touchpoint Managers

Kernaufgabe des Touchpoint Managers ist es, an den externen Touchpoints des Unternehmens, also den Berührungspunkten zwischen Produkten, Services, Mitarbeitern und Kunden, eine hundertprozentige Kundenfokussierung zu ermöglichen. Dies wird abteilungsübergreifend organisiert. Das Aufgabenset hat sowohl strategische als auch operative Komponenten.

Insgesamt geht es um eine Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer vernetzen, kundenorientierten Organisation. Hierfür muss der vielfach unkoordinierte kundenbezogene Wildwuchs, der sich in den einzelnen Abteilungen breitgemacht hat, zunächst gesichtet und dann zügig beseitigt werden. Denn wo Unkraut ist, können keine schönen Pflanzen wachsen. Danach geht es um das Entwickeln und Umsetzen synchronisierter, dauerhaft kundenzentrierter, verlässlicher und rentierlicher Wertschöpfungsprozesse.

Advokat der Kundeninteressen

Ein Touchpoint Manager soll in Sachen Kunde der erste und oberste Anlaufpunkt sein. Er ist mit den kundenrelevanten Entwicklungen draußen und drinnen im Unternehmen bestens vertraut. Er ist der, der intern als Advokat der Kunden agiert. Er nimmt immer deren Perspektive ein, und das wird so akzeptiert, auch wenn es schon mal unbequem ist. Und er weiß: Wer lange Strecken laufen will, braucht geduldiges Geld.

Geht es um kundenbezogene Entscheidungen, hat er das erste und das letzte Wort. Und er hat ein Vetorecht. Er setzt sich mit Herzblut für die Kundeninteressen ein und koordiniert alle Kundenbelange. So stellt er auch sicher, dass das unproduktive, selbstzentrierte Silodenken zwischen den Abteilungen, zumindest, was die Kundenperspektive betrifft, endlich ein Ende hat.

Wichtig: Rückendeckung vom Chef

Ein Touchpoint Manager ist Knotenpunkt und Drehkreuz für alle Touchpoints, die er vertritt. Er ist also keine Randfigur, sondern steht mitten im Unternehmen. Da jede Abteilung, unabhängig von ihrer Kernaufgabe, auch in Kundenthemen involviert ist, arbeitet der Touchpoint Manager crossfunktional und hierarchieübergreifend mit allen eng und gleichberechtigt zusammen.

Er benötigt die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist, und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als Interessenvertreter des Kunden agiert, deckt zwangsläufig Missstände auf. Seine internen Botschafter sitzen im mittleren Management. Vor allem diese muss er für das Bewältigen seiner Aufgabe gewinnen. Mit deren Hilfe und einem fortwährenden Einbeziehen aller Mitarbeiter kann er sich an das notwendige Neudesign eines zukunftsfähigen Offline-Online-Mobile-Touchpoint-Mixes machen.

Die Stellung innerhalb der Organisation

Die organisatorische Einbindung eines Touchpoint Managers ist branchenspezifisch, und sie hat auch mit der Unternehmensgröße zu tun. In Betrieben kleinerer und mittlerer Größe bekleidet der Touchpoint Manager abteilungsübergreifend eine eigene Funktionsstelle, die an die Geschäftsleitung angedockt ist. In Großorganisationen ist ein neuer Posten im Boardroom gefordert: der Chief Touchpoint Officer (CTO) als rechte Hand des CEO.

Und nachdem das Marketing, das ursprünglich für eine auf den Markt ausgerichtete unternehmerische Gesamtstrategie stand, immer mehr zur reinen Werbeschleuder mutiert und vielfach zu einer Datensammelstelle verkommt, kann der CTO den inzwischen an oberster Stelle oft verwaisten Platz übernehmen. Kundenorientierung wäre dann garantiert.

Übrigens: Mein Touchpoint-Institut bildet ab sofort Touchpoint Manager aus. Hier finden Sie alle Informationen dazu.

http://blog.anneschueller.de/vernetzt-kollaborativ-crossfunktional-die-touchpoint-manager-kommen/