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Jeder Mitarbeiter ist heute ein potenzieller Pressesprecher

Männer-Frauen„Unser Kundendienst ist wie immer unterbesetzt.“ „Der Chef hat sowieso nur seine Tantiemen im Sinn.“ „Wenn das so weitergeht, stehen wir kurz vor der Pleite.“ Heutzutage hat schon allein im Großraumwagen der Bahn jeder Firmenangehörige eine öffentliche Stimme, wenn er telefoniert.

Und wer dies will, für den ist es so leicht wie niemals zuvor, ein noch viel breiteres Publikum anzusprechen, ohne dass sich dies kontrollieren ließe. Hierzu kann er auf digitale Plattformen und Kommunikationsmittel von unglaublicher Reichweite zurückgreifen, wodurch sich positives wie auch negatives Gerede explosionsartig verbreitet.

Und je mehr Digital Natives den Unternehmen zuströmen, desto stärker ist der Effekt.

Die Zeiten der „One-Voice-Policy“ sind vorbei

Früher gab es in den meisten Firmen eine „One-Voice-Policy“. Dabei oblag es dem Unternehmenssprecher, über Interna Auskunft zu geben. Und emsige Presseabteilungen wachten akribisch darüber, dass jedes einzelne Wort abgestimmt war. Doch die Ära, in denen die PR den Ton diktierte und bestimmte, was veröffentlicht wird und was nicht, ist längst passé.

Heute kann jeder Mitarbeiter zu einem Botschafter, Fürsprecher und Meinungsmacher für die unternehmerische Sache werden. Als ‚Corporate Evangelist‘ kann er die Arbeitgebermarke stärken, wo es nur geht. Und dies mit einer Glaubwürdigkeit, die jede offizielle Verlautbarung übersteigt.

“Mitarbeiter tragen aber nur dann wirkungsvoll zum Markenerfolg bei, wenn sie die Markenwerte intellektuell verstanden haben und sich emotional der Marke gegenüber verpflichtet fühlen“, erläutert Branding-Experte Karsten Kilian in einem Beitrag für die Absatzwirtschaft.

Markenkonformes Verhalten ist wirtschaftlich wertvoll

Selbst dann, wenn ein Mitarbeiter sich nicht zum Sprachrohr machen (lassen) will, kann er/sie draußen eine Menge Gutes tun. Veranstalten Sie doch mal einen Workshop, um passende Ideen zu sammeln und engagierte Freiwillige zu finden.

So hat Coca Cola ein offizielles Markenbotschafter-Programm ins Leben gerufen, das die Mitarbeiter ermutigt, die Marke durch Worte und Taten zu unterstützen. Dabei können sie zum Beispiel darauf achten, ob Coca Cola-Produkte in Geschäften vorhanden sind und ordentlich präsentiert werden.

Welchen Stellenwert das markenkonforme Verhalten der Mitarbeiter einnimmt, zeigen aktuelle Studienergebnisse von Henkel. Ihnen zufolge wird der Markenerfolg eines Unternehmens zu 63,5 Prozent durch massenmediale Einflüsse und zu 31,5 Prozent durch markenspezifisches Mitarbeiterverhalten geprägt.

Vor allem die Führungscrew steht im Fokus

Im schlimmsten Fall kann ein einziger Mitarbeiter ein ganzes Unternehmen ins Schlingern bringen – oder auch unversehens selbst auf dem Schleudersitz landen. So hatte der Finanzvorstand eines Telekommunikationsanbieters auf einer Investorenkonferenz erzählt, mit welchen Methoden dort überzählige und angeblich nicht leistungswillige Mitarbeiter weggemobbt werden sollen.

Was der Mann nicht ahnte: Eine Kamera hatte alles aufgezeichnet. Der Film landete auf YouTube und löste eine Welle der Entrüstung aus. Die Medien berichteten ausführlich. Das Unternehmen erlebte einen herben Imageeinbruch. Und besagter Vorstand trat ab.

Tja, mehr noch als die Mitarbeiter sind die Führungskräfte Repräsentanten des Unternehmens. Sie stehen unter ständiger Beobachtung. Dies bedeutet für jede leitende Person, integer im Unternehmensinteresse zu agieren, kontinuierlich an ihrer Außenwirkung zu arbeiten, Bodenhaftung zu behalten – und bisweilen auch ein wenig mehr Demut zu zeigen.

Die Mitarbeiter besser gut behandeln

Wer Mitarbeiter führt, behandle diese besser gut und halte ethische Werte ein, denn im Internet kommt es irgendwann raus. Wer lügt und betrügt, wer seine Leute wie ein Berserker behandelt oder sich eigennützig Vorteile verschafft, wird geteert und gefedert und dann an den Online-Pranger gestellt. Das lesen dann nicht nur Kollegen, nein, die gesamte Öffentlichkeit liest das auch.

Schon längst wird das zweifelhafte Innenleben eines Anbieters durch kollektive Nichtkäufe bestraft. Und die besten Bewerber kehren reputationsschwachen Firmen den Rücken, noch ehe es zu einer ersten Annäherung kommt. Denn bevor man hört, was ein Unternehmen selbst über sich sagt, lauscht man denen, die aus erster Hand berichten.

http://blog.anneschueller.de/jeder-mitarbeiter-ist-heute-ein-potenzieller-pressesprecher/

Für Sie gelesen: „Die Content-Revolution im Unternehmen“ von Klaus Eck und Doris Eichmeier

Content-RevolutionNeben dem Begriff Touchpoints natürlich dürfte das Wort Content zu den Buzzwords im Marketing des Jahres 2014 zählen – und der Hype hält an. Content heißt Inhalt, und der war in einer anspruchsvollen Kommunikation schon immer wichtig. Doch das ist in dem ganzen Werbegeplärre, das die Unternehmen für teures Geld veranstalten, leider oft untergegangen.

Nun, die Zeiten ändern sich gerade. Wir Konsumenten lassen uns nichts mehr „reindrücken“, schon gar nicht durch Briefkastenterror, Spam in der Mailbox und nervige Banner im Web. Was uns nicht passt, klicken wir weg. Doch was uns fesselt, da verweilen wir. Und genau dies kann durch guten Content gelingen.

Klaus Eck, der zu den profiliertesten Kommunikationsberatern im deutschsprachigen Raum zählt, und die Content-Expertin Doris Eichmeier haben in ihrem 250-Seiten-Buch einen praxisnahen Leitfaden erstellt, mithilfe dessen jedes Unternehmen seine eigene Content-Strategie aufbauen kann.

Das Buch beleuchtet sämtliche Aspekte des Themas „Corporate Content”: Von der Produktion über das Management bis hin zum Marketing. Damit bietet es eine einzigartige Sammlung von Vorschlägen, Beispielen, Checklisten und Praxis-Tipps. Mit diesem Wissen stärken Sie Ihre Marke und setzen kaufentscheidende Impulse entlang der Customer Journey.

Die Inhalte des Buches im Überblick:

• Warum Content-Marketing ohne Content-Strategie nicht funktionieren kann
• Wie Sie Ihr Content-Potenzial erforschen
• Wie Sie Ihre Content-Strategie planen und realisieren
• Online-Aktivitäten, Social Media und klassische Medien für wirkungsvolle Botschaften
• Die hausinterne Redaktion als Content-Zentrale
• Budgetplanung und Erfolgsmessung im Content-Marketing

Das Buch ist überaus fundiert geschrieben und sollte in keiner Marketingabteilung fehlen.

http://blog.anneschueller.de/fuer-sie-gelesen-die-content-revolution-im-unternehmen-von-klaus-eck-und-doris-eichmeier/

Für Sie gelesen: "Empfehlungsmarketing im Social Web" von Anne Grabs und Jan Sudhoff

Empfehlungsmarketing-WebDas Empfehlungsmarketing gilt nach wie vor als die Königsdisziplin im Marketing. „Sei wirklich gut, und bring die Menschen dazu, dies engagiert weiterzutragen.“ So lautet das neue Business-Mantra. Dies ist ja auch das ultimative Ziel im Touchpoint Management, das ich als Instrument auf dem Weg zu diesem Ziel propagiere.

Nun findet Empfehlungsmarketing nicht nur über den Gartenzaun, beim Kaffeeklatsch, am Arbeitsplatz, im Rahmen von Veranstaltungen und anderen gesellschaftlichen Anlässen statt, sondern zunehmend auch im Internet und auf Social-Media-Seiten. Anne Grabs und Jan Sudhoff haben sich in ihrem Buch eingehend mit diesem Thema befasst.

Auf knapp 400 Seiten erfahren Sie praxisnah und detailliert,

• wie Ihre Kunden nach Produkten und Services im Internet suchen und wer sie bei ihrer Konsumentenreise inspiriert,
• welche Maßnahmen Sie ergreifen können, um die Kunden mit passenden Angeboten zu gewinnen und langfristig zu binden,
• wie Sie Empfehlungen generieren können und welche Anreize und Belohnungen sich dabei einsetzen lassen,
• wie Sie Multiplikatoren gewinnen, damit diese über Ihr Unternehmen und Ihre Angebote wohlwollend berichten,
• wie Sie mit Social Media Monitoring alle für Sie relevanten Bewegungen und Bewertungen im Internet kontrollieren.

Das Buch ist besonders hilfreich für stationäre Einzelhändler und Online-Shopbetreiber. Denn viele der im Buch beschriebenen Aktivitäten beziehen sich auf den Handel. Insofern werden im Buch auch Shopping-Apps, mobile Bezahlverfahren und Mobile Commerce beschrieben.

http://blog.anneschueller.de/fuer-sie-gelesen-empfehlungsmarketing-im-social-web-von-anne-grabs-und-jan-sudhoff/

Wie Mitarbeiter-Engagement entsteht (5/5): Sinn in der Arbeit bieten

Grafik-MitarbeiterengagementWer Engagement fordert, muss Sinn bieten. Denn Menschen arbeiten, um etwas zu bewirken. Sinn und das damit verbundene Glückserleben entstehen, wenn befähigte Mitarbeiter möglichst konkrete Aufgaben erledigen können, bei denen sie sich als wesentlich erleben.

Wir sind beseelt von dem Wunsch, einen Beitrag zu leisten und fürchten die Vorstellung, ein bedeutungsloses Leben gelebt zu haben. Es gibt Menschen Genugtuung, sich auf eine im Rahmen ihrer Fähigkeiten liegende Art und Weise weiterentwickeln und entfalten zu können.

Menschen arbeiten, um etwas zu bewirken

Hierzu benötigen Mitarbeiter immer wieder neue Aufgaben – seien es andersartige oder schwierigere – um sich diesen mit Kreativität, Konzentration und Hingabe eigenverantwortlich widmen zu können.

Sie brauchen dabei mehr oder weniger hohe, vor allem aber sinnvolle Ziele und eine Rückmeldung über die Qualität ihrer Arbeit. So macht man sich mit Neuland vertraut, und aus Unbekanntem wird schließlich Bekanntes.

Dies verschafft uns die Sicherheit, eine Situation zu beherrschen – und das wiederum gibt uns ein gutes Gefühl. Ein weiteres Plus: Woran man selbst beteiligt ist, das unterstützt man mit Engagement und Zielstrebigkeit. Ich nenne das den “Mein-Baby-Effekt”.

Menschen wollen sich auch bewähren

Ohne sinnvolle Herausforderungen hätten wir keine Möglichkeit, uns zu bewähren, auf uns stolz zu sein und die so wertvolle wie notwendige Aufmerksamkeit und Anerkennung unserer Mitmenschen zu erlangen.

Unsere Motivationssysteme werden erst hochgeschaltet, wenn wir uns um eine Sache verdient gemacht haben. Und bei jedem Lernerfolg schüttet unser inneres Belohnungssystem eine kleine Dosis Glückseligkeit aus.

Für das aber, was uns einfach so in den Schoß fällt, gibt es keine Momente des Glücks. Herausforderungen hingegen sorgen für Erfülltsein. Und sie beflügeln.

Über sich selbst hinauswachsen

Die Evolution belohnt uns vor allem dann, wenn wir uns als wertvolles Mitglied einer Gruppe zeigen, wenn wir Sinnhaftes und Wertstiftendes tun und dabei unsere Sache möglichst immer noch ein wenig besser machen.

Der kurzzeitig damit verbundene Stress hat keine negativen Auswirkungen, ganz im Gegenteil, er bringt uns in Hochform. Der Lohn dafür ist eine mächtige Droge: Sie heißt Dopamin.

Dopamin gibt uns das erhabene Gefühl, über sich selbst hinausgewachsen zu sein. Dies gilt nicht nur für körperlich agierende Menschen, sondern insbesondere auch für Kopfarbeiter: auch Geistesblitze und Schöpferkraft werden mit Dopamin belohnt.

Dies führt zu einer weiteren Aktivierung des Gehirns, zum Mehr-machen-Wollen, zum Aufbau von Millionen von Hochleistungsneuronen und zu einer stärkeren Vernetzung der Lerninhalte.

Nicht mit der Geißel des Scheiterns drohen

Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitern Großes wollen, versorgen sie also am besten mit derartigen Kicks. Sie stellen ihre Mitarbeiter vor immer neue Herausforderungen. Sie delegieren auf richtige Weise und lassen die Mitarbeiter dann machen – ohne sie freilich alleine zu lassen.

Sie fordern viel und bringen ihre Mitarbeiter immer wieder dazu, sich selbst zu übertreffen. Am Ende ist es wirkungsvoller, mit herausfordernden Zielen zu führen, statt mit der Geißel des Scheiterns zu drohen. Anhaltende Frustration sorgt nämlich dafür, dass Menschen ihren Ehrgeiz verlieren, weil die Dopaminproduktion verebbt.

Fremdbestimmtheit macht uns ganz klein

Nur wer frei ist, kann sich entscheiden. Wer sich hingegen überfahren oder in eine Statistenrolle gedrängt fühlt, reagiert darauf mit einem lähmenden Ohnmachtsgefühl. Ohnmächtig, also fremdbestimmt und ohne Macht zu sein, das macht uns ganz klein.

Hingegen blühen Mitarbeiter auf und beginnen, eigenverantwortlich zu handeln, wenn man ihnen Spiel-Raum im wahrsten Sinne des Wortes gibt. Spiel-Räume sind Territorien zum beruflichen Überleben. Und jeder Mensch braucht – so wie auch jedes Tier – ein Territorium, auf dem er sich sicher und heimisch fühlt.

Geboren, um ein Leben voller Sinn zu führen

Wir alle sind als einzigartige Individuen mit einem mächtigen Gestaltungswillen geboren worden, um ein Leben voller Sinn zu führe – und nicht, um im Menschen-Schach verheizt zu werden. Sinn ist die ruhige, besonnene Schwester der Begeisterung.

Während Begeisterung eine lustvolle, extrinsische, maximierende Färbung trägt, steht Sinn für einen intrinsischen Zustand autonomer Gelassenheit. Sinn trägt weder einen Maximierungszwang noch eine Konkurrenzkomponente in sich. Sinn ist sich selbst genug. Und Sinn macht uns frei.

Sinnsucher per se: die Generation Y

Gerade die Elite der Digital Natives sucht verstärkt danach, ihre Individualität zu leben und Fremdbestimmung zu minimieren. Sie will Selbstwirksamkeit spüren und nicht zum Spielball Dritter, der Umstände oder des Schicksals werden.

Die Generation Y hat sich früh an ein eigenverantwortliches Leben gewöhnt. Sie lässt sich nichts willenlos aufoktroyieren. Und sie fragt (sich) ständig, ob das, was sie tut, sinnvoll ist. Die Arbeitswelt der Zukunft muss also vor allem eines ermöglichen: durch Selbstbestimmung zu Selbstverwirklichung und zu Sinn gelangen.

http://blog.anneschueller.de/wie-mitarbeiter-engagement-entsteht-55-sinn-in-der-arbeit-bieten/

Wie Mitarbeiter-Engagement entsteht (4/5): Wir-Gefühl und Verbundenheit fördern

Grafik-MitarbeiterengagementSeitdem wir Menschen uns von den Bäumen herunter schwangen, dreht sich bei uns alles um das Leben in einem Verbund. Die Akzeptanz einer schützenden Gemeinschaft ist für uns fundamental.

Ausgestoßen zu werden ist das Schlimmste, was uns passieren kann. Allein sind wir schwach, zusammen sind wir stark. Die unglücklichsten Menschen sind diejenigen, von denen niemand etwas will, die nicht gefragt sind und nicht gebraucht werden.

Ein wertvolles und geachtetes Mitglied einer Gruppe zu sein: Das gibt uns Sicherheit und Geborgenheit. Soziale Isolation ist eine der schlimmsten Strafen. Sie macht uns aggressiv – oder depressiv. Sie führt zu einem Absenken des Gelassenheitshormons Serotonin und schließlich zu einem Kollaps zerebraler Funktionen. Säuglinge sterben daran.

Wie Verbundenheit entsteht

Verbundenheit entsteht durch Zuneigung und gemeinsames Handeln. Begleitet werden diese Prozesse durch einen körpereigenen Botenstoff namens Oxytocin.

Das auch gerne Kuschelhormon genannte Oxytocin erhöht unser Glücks- und Genusspotenzial. Es ist neurochemischer Balsam für unsere Seele. Es wirkt entspannend und gesundheitsfördernd. Es wird immer dann verstärkt ausgeschüttet, wenn es zu einer Begegnung kommt, die feste Bindungen einleiten soll.

Es erhöht die Bereitschaft, Vertrauen zu schenken. Gleichzeitig stabilisiert es die Beziehungen, die zu seiner Ausschüttung geführt haben. Es belohnt also positive soziale Kontakte und Geselligkeit. Deshalb freuen wir uns, wenn wir gute Freunde und angenehme Kollegen sehen – und diese freuen sich auf uns.

Mehr Altruist als Egoist

Dass Menschen Egoisten sind und nur an ihrem eigenen Wohlergehen Interesse haben, ist ein Aberglaube. Er bekam mächtig Auftrieb, als 1976 Richard Dawkins Buch “Das egoistische Gen” Weltruhm erlangte.

In den letzten Jahren wurden immer mehr neurobiologische Untersuchungen publiziert, die das vorherrschend altruistische Wesen in uns finden. Vom „Social Brain“ ist die Rede.

Die Summe der Erkenntnisse: Wir sind nicht primär auf Egoismus und Konkurrenz ausgerichtet, sondern auf Zuwendung und gelingende zwischenmenschliche Beziehungen. Wenn wir kooperieren, springt in unserem Hirn das Belohnungssystem an.

Community gegen Wallstreet

Das Umfeld spielt hierbei eine wichtige Rolle. Dazu führte, wie der Harvard Business Manager berichtet, der Sozialpsychologe Lee Ross von der Stanford University ein Experiment mit zwei gleich zusammengesetzten Gruppen durch.

Der einen Gruppe erklärte er, sie spielten das “Community Game”, ein auf Gemeinnutz ausgelegtes Spiel. Der anderen Gruppe wurde gesagt, sie spielten das “Wall Street Game”, in dem Egoismus belohnt würde. In Wahrheit handelte es sich um das gleiche Spiel, nur mit verschiedenen Namen.

Im Community Game spielten von Anfang bis Ende siebzig Prozent aller Teilnehmer kooperativ. Im Wall Street Game hingegen arbeiteten siebzig Prozent aller Spieler nicht zusammen.

So beeinflusste allein die Definition des Spiels also vierzig Prozent der Versuchsteilnehmer. Sogar Spieler, die zunächst egoistisch wirkten, ließen sich in der kollegialen Spielvariante zu kooperativem Verhalten bewegen.

Kooperation favorisieren und feiern

Wer auf interne Konkurrenz setzt, verschenkt siebzig Prozent des Potenzials, das durch Kooperation entstehen kann. Ergo: Das Wir zu entwickeln – und auch zu feiern (!) – zählt mehr als das Heroisieren von Einzelerfolgen.

Durch Letzteres gewinnen zwar einige wenige, doch ein Großteil der Mitspieler wird zu Verlierern gemacht. Und wo Verlierer sind, da sind auch Missgunst und Neid. Boshaftigkeiten, Intrigen und Rufmord stellen sich ein.

Selbst die Firma als Ganzes wird Federn lassen. Wer nämlich gegeneinander spielt, wird im entscheidenden Moment dem Kontrahenten die Hilfe versagen – und seine Ideen lieber für sich behalten. Produktivitätsdefizite auf breiter Ebene sind die Folge.

Win-lose versus win-win

Wer Win-lose-Konzepte entwickelt, betrachtet anscheinend immer nur das, was er gewinnt, nicht aber das, was er verliert. Nun, da Kollaboration eine so wichtige Rolle spielt, sind Team-Incentives und Win-win-Konzepte, bei denen abteilungsübergreifend (!) alle auf ein gemeinsames Ziel eingeschworen werden und zusammen gewinnen können, wesentlich besser geeignet.

Und die Motivation dazu ergibt sich aus dem kollektiv erreichten Ergebnis – und nicht über kalte Kennzahlensysteme. Wohl nichts motiviert auf Dauer so sehr, wie Teil einer gelingenden Gemeinschaft zu sein.

Menschen wollen stolz sein können auf die Kohorte, für die sie sich entschieden haben. Denn dann springt ein wenig von deren Glanz auch auf einen selbst über. Und indem wir offenbaren, zu wem wir gehören, grenzen wir uns gegenüber anderen ab.

Die Zutaten für ein perfektes Wir-Gefühl

Erfolgreiche Unternehmen bieten nicht nur Identifikationspotenzial, sie dienen auch der Selbsterhöhung. Dabei scheint es Männern viel mehr noch als Frauen wichtig zu sein, Zugehörigkeit öffentlich sichtbar zu machen. Die Zutaten für ein perfektes Wir-Gefühl? Ganz unabhängig davon, in welchem Arbeitsmodell die Mitarbeitenden sich bewegen, sind es die:

• Erfolge, die sich feiern lassen
• sichtbare Zeichen der Zugehörigkeit
• Rituale, die zusammenschweißen
• Geschichten, Mythen, Legenden
• Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit

Ja, ein starkes Wir-Gefühl entwickelt sich vor allem durch gemeinsame Erlebnisse, durch erzielte Ergebnisse und Stolz auf die Firma. Dies trägt der Mitarbeiter durch positive Erzählungen schließlich nach draußen.

So können Mitarbeiter nicht nur wertvolle Bewerber anlocken, sondern auch die Loyalität im Kundenkreis stärken. Denn Mitarbeiter- und Kundenloyalität korrelieren. Wer keine loyalen Mitarbeiter hat, hat auch bald keine loyalen Kunden mehr. Und aktive Botschafter schon gar nicht.

http://blog.anneschueller.de/wie-mitarbeiter-engagement-entsteht-45-wir-gefuehl-und-verbundenheit-foerdern/

Wie Mitarbeiter-Engagement entsteht (3/5): Begeisterung entfachen – denn Zufriedenheit reicht beiweitem nicht aus

Grafik-Mitarbeiterengagement„Wo ein Begeisterter steht, ist der Gipfel der Welt“, hat der Lyriker Joseph von Eichendorff einmal gesagt. Wer also das volle Engagement seiner Mitarbeiter will, muss für Begeisterung sorgen.

Meist sind es kleine Dinge, die die Mitarbeiter in Begeisterung versetzen – und damit emotionale Verbundenheit bewirken. Ich nenne diese ‚Sternenstaub‘. Die Differenzierung findet dabei vor allem auf der Beziehungsebene statt.

Erst oberhalb der Null-Linie der Zufriedenheit setzt Begeisterung ein. Begeisterung verzeiht auch kleine Fehler. Denn wer begeistert ist, trägt eine rosarote Brille, so wie ein frisch Verliebter, der nur die guten Seiten sieht und über kleine Schwächen hinwegschaut.

Im Wechselbad der Gefühle

Jede Mitarbeiterbeziehung ist ein Wechselbad der Gefühle und oszilliert zwischen schlimmster Befürchtung und hemmungsloser Begeisterung. Kernfragen, die deshalb immer wieder neu zu stellen sind, lauten so:

  • Welche Erwartungen haben unsere Mitarbeiter wirklich an uns?
  • Und: Wie können wir diese bei allen Interaktionen (immer wieder, deutlich) übertreffen?
  • Und: Wie können wir sicher sein, dass unsere Vermutungen stimmen?
  • Alles, was an den einzelnen internen Touchpoints passiert, wird von den Mitarbeitern bewertet. Für sie ist das Realität, was sie wahrnehmen. So führt der Abgleich zwischen Erwartungen und tatsächlich erhaltener Leistung zu Enttäuschung, Zufriedenheit oder Begeisterung.

    Wie sich der Erwartungstopf füllt

    Der Erwartungstopf füllt sich zunächst mit dem, was die Firma über sich sagt und andere über die Firma sagen. Die Mitbewerber am Arbeitsmarkt dienen als Messlatte.

    Vor allem aber speisen sich Erwartungen aus eigenen inneren Bildern. Diese mentalen Landkarten wurden durch die Summe unserer Erfahrungen aufgebaut. Sie werden ständig bearbeitet und neu bewertet. Und all das passiert völlig unbewusst.

    Die Erinnerungen an gemachte Erfahrungen entsprechen im Übrigen nie der Realität. Sie sind gefärbt durch positive oder negative Grundstimmungen, durch Vorlieben und Abneigungen und durch selektive Wahrnehmung.

    Vergessenslücken füllt uns Hirn praktischerweise mit passend erscheinendem Material. So kommt es, dass die gleiche Situation völlig verschiedenartig klingt, wenn zwei Menschen davon erzählen.

    Das Ergebnis des Abgleichs

    Das Ergebnis des Abgleichs von individueller Erwartung und subjektiver Bewertung des Erhaltenen hat immer mit dem eigenen Anspruchsniveau zu tun. Und auch die Tageslaune spielt eine Rolle. Wem es gut geht, der ist hoffnungsvoll gestimmt und großmütig bei kleinen Fehlern.

    Hat man aber einen rabenschwarzen Tag, dann kommt bei aller Anstrengung niemand gut weg. In einer solchen Verfassung ist unser Hirn in der Lage, sich das Schlimmste auszumalen. Versprechen müssen deshalb immer eingehalten werden.

    Um Mitarbeiter zu begeistern, werden Sie also Erwartungen übertreffen müssen, sonst schlägt die positive Erwartungshaltung schnell in Enttäuschung um. Begeisterungsfaktoren verlieren ihre Wirkung allerdings recht schnell, weil man sich an ihre Existenz gewöhnt.

    Deshalb muss immer wieder etwas Neues, Anderes, Überraschendes, nicht Vergleichbares her, damit sich am Ende keine Das-steht-mir-zu-Mentalität einschleicht. Ein reicher Ideenfundus ist also vonnöten – und Originalität ist gefragt.

    Das Rot-Gelb-Grün-Ampelsystem

    Die Selbstreflektion in Sachen Begeisterungsführung kann durch ein emotionales Sicheinfühlen in die Situation des Mitarbeiters trainiert werden. Das Ampelsystem der Managementberater Mette Norgaard und Douglas Conant kann dabei helfen, weil es sehr gut mit meinem Enttäuschungs-Okay-Begeisterungssystem korrespondiert:

    Grün bedeutet: Die Führungskraft erkennt an verbalen und nonverbalen Signalen, dass alles bestens läuft, dass es dem Mitarbeiter prima geht, und dass mit der Interaktion fortgefahren werden kann.

    Gelb bedeutet: Der Gesprächspartner wechselt in eine Hab-Acht-Stimmung. Offenheit und Gelöstheit verschwinden, der Mitarbeiter nimmt sich zurück, er wird unruhig, seine Miene verdüstert sich. An dieser Stelle unterbricht man die Interaktion und sagt: „Mir ist, als ob Sie eine Frage haben …?“

    Rot bedeutet: Der Mitarbeiter erstarrt und macht sichtbar zu. Seine Miene wirkt abweisend, er geht in eine Kontra-Haltung. In diesem Fall muss die Interaktion zunächst gestoppt werden. Jedes weitere Vorgehen würde auf taube Ohren treffen. Die Störung geht also vor. „Wie denken Sie darüber?“ könnten Sie fragen, oder: „Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das hören?“

    Danach machen Sie eine lange Pause, damit der Gesprächspartner sich sammeln und dann antworten kann. Ziel ist es, ihn wieder auf gelb und dann auf grün zu bringen. Fragen Sie, was getan werden müsste, damit es wieder auf gelb oder grün gehen kann. Denn nur, wenn die Mitarbeiter voll und ganz mitziehen, können hochgesteckte Ziele erreicht und Spitzenleistungen vollbracht werden.

    http://blog.anneschueller.de/wie-mitarbeiter-engagement-entsteht-35-begeisterung-entfachen-denn-zufriedenheit-reicht-nicht/

    Wie Mitarbeiter-Engagement entsteht (2/5): eine Vertrauenskultur aufbauen

    Grafik-MitarbeiterengagementMenschen wollen und müssen vertrauen. Gerade in Zeiten lockerer Bindungen nimmt die Bedeutung von Vertrauen als Basis tragfähiger Beziehungen zu. Die einzige Chance im Umgang mit Komplexität, so der Soziologe Niklas Luhmann, sei Vertrauen.

    Dort, wo Führungspersonen mit ihren Mitarbeitern vorwiegend per Mail kommunizieren, weil Distanzen nur noch virtuell überbrückbar sind, verbindet sie vor allem Vertrauen.

    Wo die Zeit nicht reicht oder das Wissen fehlt, um eine Sache zu durchleuchten, ist Vertrauen der beste Kitt. Und dort, wo wir von Fremden auf dem globalen Marktplatz Internet kaufen, gibt es nur eine Chance: Vertrauen.

    Nur in Vertrauenskulturen können große Würfe gelingen

    Vertrauen steigert das Tempo, sein feiger Gegenspieler, die kleinliche Kontrolle, verlangsamt es. Aus diesem Grund sind Bürokratien und Hierarchien auf verlorenem Posten. Sie werden den Wettlauf um die Zukunft verlieren.

    Vertrauen macht Unternehmen kreativ, schnell und gut. Denn für Innovationen und konstruktive Verbesserungsprozesse braucht es den Austausch von Wissen. Mitarbeiter teilen ihr Wissen aber erst dann, wenn sie einander vertrauen.

    “Zentrale Voraussetzungen für die optimale Arbeit von Hochleistungsteams sind vor allem frei verfügbares geistiges Eigentum und ein hohes Maß an Vertrauen“ diagnostiziert der Organisationspsychologe Michael Kastner von der Technischen Universität Dortmund.

    Vertrauen ist eine gegenseitige Bringschuld

    Vertrauen ist ein Tauschgeschäft. Vertraust Du mir, dann vertrau ich Dir. Doch eine Vertrauensspirale beginnt – wie Geben und Nehmen – mit einem Vertrauensvorschuss. Man traut dem anderen. Und man traut ihm etwas zu.

    Zutrauen ist eine gegenseitige Bringschuld, aus der sich, wenn es gut läuft, Vertrauen verdichtet. Wer den Schritt ins Vertrauen wagt, hat die Angst vor der eigenen Verwundbarkeit besiegt und zeigt damit Selbstvertrauen. Wer vertraut, wirkt vertrauenswürdig.

    Wer hingegen zu Misstrauen neigt, weckt Misstrauen bei den Menschen in seinem Umfeld. Diese nehmen sich nun selbst in Acht. Deshalb sollte die folgende Regel gelten: Jedem ist so lange zu vertrauen, bis er bewiesen hat, dass er es nicht verdient.

    Vertrauen kann nur in einem angstfreien Umfeld gedeihen

    Selbstverständlich kann Vertrauen nur in angstfreien Räumen gedeihen. „Wo das Vertrauen fehlt, spricht der Verdacht“, hat schon Laotse gesagt. In Misstrauenskulturen regieren Unsicherheit, Argwohn und Kleinmütigkeit. Vorsicht macht sich weitläufig breit.

    Und ein Absicherungswettrüsten beginnt. Da sieht man den Feind um jede Ecke kommen, wittert überall böse Machenschaften und ist permanent auf der Hut. Wer also Lebensqualität bei der Arbeit will, sollte den Sprung ins Vertrauen wagen.

    „Wenn wir andere ängstlich überwachen, überwachen wir uns schließlich selbst, weil die Mauern, die wir für andere bauen, uns schließlich selbst umgeben“, schreibt Reinhard Sprenger in seinem Buch Vertrauen führt.

    Für verlorenes Vertrauen gibt es kein Fundbüro

    Vertrauen schenken ist nicht ohne Risiko, erfordert also Mut. Doch damit meine ich nicht Blauäugigkeit und blindes Vertrauen. Denn blindes Vertrauen ist naiv. Dem wachsamen Vertrauen eine Chance zu geben, das ist klug.

    Spieltheoretische Analysen zeigen, dass am erfolgreichsten mit Anderen zusammenarbeitet, wer zunächst vertrauensvoll in eine Beziehung investiert – und sich danach immer so verhält, wie das Gegenüber.

    Das bedeutet aber auch: Je größer das Vertrauen, desto feindseliger reagiert, wer sich getäuscht oder betrogen fühlt. Vertrauen ist ein zartes Pflänzchen. Es braucht lange zum Wachsen und ist in Sekunden zerstört. “Für verlorenes Vertrauen gibt es kein Fundbüro“, sagt der Aphoristiker Ernst Ferstl.

    Sympathie und Nähe fördern Vertrauen

    Vertrauen bedeutet sich trauen, neues Terrain zu betreten. Es entsteht durch kleine Schritte der Annäherung und durch ausbleibende Enttäuschungen. Wir tasten uns vor, um zu sehen, wer unser Vertrauen verdient.

    Dazu stellen wir andere auch auf die Probe. Am Ende erwächst Vertrauen aus Vertrautheit, aufgebaut durch Nähe, gute Gespräche, gemeinsame Arbeit und positive Resultate.

    Auch Sympathie fördert Vertrauen. Geheimnisvolles Getue hingegen, vorenthaltene Informationen, versteckte Kontrollen und Absprachen in Hinterzimmern zerstören Vertrauen.

    Vertrauensbruch ist kompromisslos zu ahnden

    Wer Vertrauen will, sollte vor allem selbst vertrauenswürdig sein. Die partnerschaftlich orientierte Form des Vertrauens geht vom Stärkeren, also von der Führungskraft aus. Sie lebt Vertrauen vor. Die allermeisten Mitarbeiter reagieren darauf mit Vertrauensbeweisen – und nicht mit Vertrauensbruch.

    Die Furcht vor Vertrauensmissbrauch ist allerdings groß. So wird in vorauseilender Angst alles eingepfercht, anstatt dem guten Willen Freiraum zu geben.

    Mit seinen Mitarbeitern vertrauensvoll zusammen arbeiten zu können – ein richtig gutes Gefühl. Vertrauen muss deshalb geschützt werden. Und sollte es doch zum Vertrauensbruch kommen, ist dieser kompromisslos zu ahnden.

    Die Komponenten, aus denen Vertrauen entsteht

    Ein Vertrauensbildungsprozess setzt sich aus vielen kleinen Mosaiksteinchen zusammen. Er braucht Glaubwürdigkeit, Geradlinigkeit, Fairness, Klarheit, Transparenz, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit, Zuverlässigkeit und eingehaltene Versprechen.

    Ohne Verlässlichkeit gibt es kein Vertrauen. Und wo Transparenz fehlt, wird gnadenlos aufgedeckt. Positive Erfahrungen hingegen bauen ein wohlwollendes Vertrauenspolster auf. Es lässt uns sogar die eine oder andere Enttäuschung verkraften.

    Ein Vertrauensentwicklungsprozess kostet zwar Zeit, doch die ist gut investiert. Übrigens: Beinharte Kontrolle kostet auch. Und zwar nicht nur Zeit und Geld, sondern hauptsächlich Mitarbeiterengagement. Vertrauen braucht zwar auch ein paar Regeln, vor allen Dingen aber Raum zur individuellen Entfaltung von Eigenverantwortung und Selbstkontrolle.

    Grafik-Vertrauen

    http://blog.anneschueller.de/wie-mitarbeiter-engagement-entsteht-25-eine-vertrauenskultur-aufbauen/

    Mitarbeiter-Engagement (1/5): Wie Lust auf Leistung entsteht

    Grafik-MitarbeiterengagementViele Berufstätige arbeiten gar nicht – sie gehen ihrem Vergnügen nach! Denn wir Menschen, so der Verhaltensbiologe Felix von Cube, sind nicht auf Schlaraffenland programmiert, sondern auf Leistung.

    Der eine oder andere, der immer noch McGregors Theorie X vom grundsätzlich faulen Menschen nachhängt, mag jetzt ungläubig staunen.

    Weil er an all die Mitarbeiter denkt, die von Leistung nicht allzu viel zu halten scheinen.

    Da wäre es doch gut, die Stellschrauben zu kennen, unter denen Lust auf Leistung und Mitarbeiterengagement und damit schließlich Spitzenergebnisse entstehen können. Hier sind sie:

    • Wertschätzung
    • Vertrauen
    • Begeisterung
    • Verbundenheit
    • Sinnhaftigkeit

    Ein ergebnisorientiertes Management wird stets danach streben, im innerbetrieblichen Miteinander diese fünf elementaren Faktoren zu fördern und miteinander zu verknüpfen.

    Dies kann in Form eines Diagramms sichtbar gemacht werden, wobei auf einer Skala von null bis hundert die Führungskraft und die Mitarbeiter diese fünf Punkte getrennt bewerten.

    Doch alle Werte unterliegen einer gemeinsamen Verantwortung. Miteinander wird auch überlegt, was konkret getan werden kann, um erstens Selbstbild und Fremdbild besser anzugleichen und zweitens alle Werte gemeinsam Schritt für Schritt zu verbessern.

    Managementaufgabe Nr. 1: Wertschätzung zeigen

    Joachim Bauer, ein anerkannter Neurowissenschaftler, der wunderbare Bücher geschrieben hat, sagt: Kern aller menschlichen Motivation ist es, Aufmerksamkeit, Wertschätzung und Zuneigung zu finden und zu geben. Die Motivationssysteme schalten ab, wenn keine Chance auf soziale Zuwendung besteht, und sie springen an, wenn Anerkennung oder Liebe im Spiel sind.

    Berufliche und persönliche Wertschätzung, gegenseitiger Respekt und situative Erkenntlichkeit sind maßgebliche Treiber für Mitarbeiterengagement und Spitzenperformance. All dies verschafft nicht nur ein gutes Gefühl, sondern verhindert auch negative Formen von Aggression wie Niedertracht, Mobbing und Verweigerung.

    Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement der Uni St. Gallen, hat den empirischen Nachweis dazu erbracht: In Organisationen, in denen Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlen, sind die Burn-out-Quoten gering.

    Wertschätzung ist eine permanente Führungsaufgabe

    Wertschätzung drückt sich auf vielfältige Weise aus: durch einen Dank, den freundlichen Augenkontakt, ein interessiertes Hinhören, ein wohlwollendes Kopfnicken, ein anteilnehmendes Lächeln, eine liebenswürdige Bitte, eine ehrliche Entschuldigung, eine wissbegierige Frage, ein immer neues Verstehen. So wollen Mitarbeiter als Fachkraft und als Mensch wahrgenommen werden.

    Durch Tadel macht man die Menschen klein. Durch Wertschätzung macht man sie groß. Selbst der Größte fühlt sich klein, wenn er nicht die Zuwendung Dritter erhält. Staunende Beachtung, bewundernde Aufmerksamkeit und tobender Applaus sind wie reiner Sauerstoff. Sie lassen Leistungen katapultartig nach oben schnellen.

    „Wenn jemand Anerkennung bekommt für eine Leistung, die ihm schon Flow beschert hat, dann ist das eine zusätzliche Motivation, sich das nächste Mal wieder voll anzustrengen“, ergänzt Felix von Cube. Das Gegenteil von solcher Aufmerksamkeit? Einschüchterung, Entwürdigung und Missachtung oder – schlimmer noch – manipulative Lobhudelei und verbal oder nonverbal gezeigte Verachtung. All dies erstickt jedes Wollen im Keim.

    Wertschätzung ist eine unserer stärksten Motivatoren

    Nach Wertschätzung als Mensch und als Profi – und nicht nach Geld – trachten wir ohne Unterlass. Vor allem die Manager an der Spitze und High-Performer mit einem reichen Talente-Schatz heizen ihren Energiehaushalt, durch Anerkennung von außen an.

    Wen wir am meisten schätzen, dessen Beachtung brauchen wir übrigens am dringendsten. Diese nicht zu bekommen, das tut besonders weh. Wenn dies passiert, dann kann Bewunderung in Verbitterung umschlagen. Rachegefühle und Bösartigkeiten stellen sich ein, wenn die Hassliebe Einzug hält.

    Mit übler Nachrede zahlen wir‘s denen heim, die uns die ersehnte Aufmerksamkeit verwehren. Denn wer andere klein redet, macht damit sich selbst groß. Und schon ist alles wieder im Lot. Jede Form von Wertschätzung ist wohl letztlich auch ein Tauschgeschäft: Wir teilen Komplimente in der Hoffnung aus, welche zu erhalten.

    In Wertschätzung steckt Schatz

    Zeigen Sie den Menschen um Sie herum, welchen Wert, ja welchen Schatz sie darstellen. Wertschätzung sich selbst und anderen gegenüber ist der Schlüssel zur Führung. Wer Wertschätzung erhält, verändert sich.

    Und wer Wertschätzung gibt, führt die Menschen überall hin. Wenn die Wertschätzung für Kunden und Mitarbeiter bei Ihnen ganz oben auf der Werteskala steht, haben Sie die Basis für den unternehmerischen Erfolg schon in der Tasche.

    http://blog.anneschueller.de/mitarbeiter-engagement-15-wie-lust-auf-leistung-entsteht/

    Für Sie gelesen: Storytelling. Die Zukunft von PR und Marketing

    StorytellingDa ist der Petra Sammer, ihres Zeichens Chief Creative Officer des Agenturnetztwerks Ketchum ein tolles Buch gelungen. In zehn Kapiteln und auf 240 Seiten beschreibt Sie alles, was man über das Marketinginstrument Storytelling wissen müsste.

    Das Werk erklärt die Historie des Storytelling und führt in die Zukunft. Es benennt die Bausteine einer guten Geschichte, die idealerweise dem Muster einer Heldenreise folgt. Das Herzstück des Buchs befasst sich damit, wie man gute Stories in seinem Unternehmen findet, wie man sie verdichtet und schließlich medienübergreifend lebendig erzählt.

    Geschichten ziehen uns geradezu in ihren Bann. Sie erhöhen die Glaubwürdigkeit und sind sehr viel einprägsamer als Zahlen, Daten und Fakten. Meisterlich erzählte Geschichten haben eine unglaubliche psychologische Kraft. Sie machen neugierig und fesseln die Aufmerksamkeit des Adressaten.

    Sie lockern auf und entspannen. Sie setzen Emotionen in Gang und verbessern das Gesprächsklima. Sie wecken das Gefühl von Vertrautheit. Sie sprechen das Vorstellungsvermögen an und aktivieren. Sie machen sogar überaus komplizierte Zusammenhänge verständlich und steigern die Überzeugungskraft.

    Sie fördern das Zuhören, das Verstehen und das Zustimmen, ohne zu bedrängen. Sie werden gut behalten und gerne weitererzählt. Und nicht zuletzt machen Geschichten die Unternehmen und ihre Mitarbeiter auch menschlicher.

    Beim Storytelling in der Unternehmenskommunikation geht es vorrangig darum, rund um eine Marke oder ein Unternehmen solche Inhalte zu erstellen, die Kunden einen Mehrwert bieten, so dass sie gern diskutiert, aufgegriffen und geteilt werden.

    Marken wie Red Bull und Coca Cola verfolgen diesen Ansatz sehr erfolgreich, aber auch kleinere Unternehmen können die Chancen nutzen, die das Storytelling vor allem im Zusammenspiel mit den Social Media-Kanälen bieten.

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    Für Sie gelesen: "Spielend verkaufen" von Virgil Schmid

    spielend-verkaufenAll meinen treuen Lesern wünsche ich mit diesem Beitrag das erfolgreichste Jahr ihrer Karriere. Um Sie dabei zu unterstützen, habe ich hier gleich eine lohnende Buchempfehlung parat.

    Es geht um „Spielend verkaufen“, das neue Werk von Vertriebsprofi Vigil Schmid, einem sehr geschätzten Kollegen aus der schönen Schweiz.

    „Produkte sind austauschbar, Kundenerlebnisse nicht“, sagt er an einer Stelle gleich vorne im Buch – und entfacht anschließend ein wahres Feuerwerk an Ideen, durch die man als Anbieter auf verspielte Weise solche Kauferlebnisse schafft:

    Wie Supermärkte mit Gratisfigürchen Sammelfieber auslösen, wie der „Weinengel“ in einem Hotel fasziniert, wie Versicherungsunternehmen witzige Sprachspiele inszenieren, wie ein Kaufhaus seine Schaufenster zum Kundenmagneten macht, wie ein Käsehersteller es mithilfe seiner Kunden bis zum Guinness-Rekord schafft, dies sind nur fünf Beispiele von Hunderten, die der Autor größtenteils selbst erlebt hat.

    Das Buch zeigt äußerst praxisorientiert, auf welche Weise es Unternehmen verstehen, dass erfolgreiches Verkaufen heutzutage sehr viel mehr sein kann und muss als der Austausch von Waren gegen Geld. Kunden haben inzwischen in fast allen Bereichen die Qual der Wahl. Im Zweifelsfall kaufen sie dort, wo man ihnen das beste Gefühl vermittelt – und auf spielerische Weise liegt man dabei goldrichtig!

    Verkaufsprofi Virgil Schmid erläutert auf 190 Seiten, wie Anbieter ihre Kunden an den unterschiedlichsten Touchpoints durch ungewöhnliche Ideen begeistern, ihre Reputation verbessern, hierdurch mehr verkaufen und am Ende auch Mundpropaganda und Weiterempfehlungen auslösen. Ich empfehle sein Buch deshalb hier gerne weiter.

    http://blog.anneschueller.de/fuer-sie-gelesen-spielend-verkaufen-von-virgil-schmid/