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Die 7 unternehmerischen Schlüsselaufgaben für morgen – Aufgabe 5, Teil 1: Silodenke demontieren

Ich bin ja viel als Businessrednersilo unterwegs, das ist meine Berufung. So war ich kürzlich auf der Managementtagung eines Mobilfunk-Anbieters. Im Verlauf des Events wurde der neue Marketingleiter vorgestellt: als „der natürliche Todfeind der Callcenter-Einheit.“

Ich war ganz perplex, da doch beide Bereiche für die Kundenseite arbeiten. Erst meine Nachfrage ergab, warum das dort so gesehen wurde: Das Marketing versprach Dinge, die dann im Shop nicht eingehalten wurden – und die Callcenter-Mitarbeiter hatten ständig den Frust der enttäuschten Kunden ständig im Ohr.

Unkoordiniertheit an jeder Ecke

Solche Unkoordiniertheit ist beileibe kein Einzelfall. In der Auftragsabwicklung können viele ein Lied davon singen, wie sie in die Bredouille geraten, weil der Vertrieb unhaltbare Versprechen macht, um ein scheinbar lukratives Geschäft an Land zu ziehen und/oder attraktive Gratifikationen zu ergattern.

In der Fertigung kommt man ins Schleudern, weil es auf der Website und im Prospektmaterial immer noch Produkte gibt, deren Produktion schon längst eingestellt ist. Und jeder schiebt dem anderen die Schuld daran zu.

Bei einem Premium-Autobauer ‚gehört‘ der Autokonfigurator dem Marketing, wenn er auf der Internetpräsenz angeklickt wird, und dem Vertrieb, wenn dies vor Ort in der Niederlassung passiert. In dessen Händlerorganisation nutzen die Verkäufer ein anderes CRM-System als der Service.

Mit der Folge, dass man dort nichts von dem weiß, was Verkäufer und Kunde besprochen haben – und alles noch einmal neu aufnehmen muss. „Wie wissen alles über das Auto, aber fast nichts über den, der es fährt“, klagte mir ein Mitarbeiter sein Leid.

Gegeneinander statt miteinander

Im Fall einer Bank wurde der Bereichsleiter Neukundengewinnung wie ein Held gefeiert, weil das Neugeschäft sprunghaft angestiegen war. Der Bereichsleiter Altkunden hingegen (so despektierlich nennt man die Stammkunden dort) musste sich einiges an Vorwürfen gefallen lassen, weil es mehr oder weniger plötzlich eine erhöhte Fluktuationsrate gab.

Was war passiert? Im Rahmen eines Aktionsangebots war all denen ein Startguthaben von vierzig Euro versprochen worden, die ein Konto neu eröffneten und mindestens ein Jahr lang Kunde blieben. Bestehende Kunden hingegen bekamen – nichts. Und was taten diese, nicht dumm? Sie kündigten ihr Konto, liefen hinten zur Tür heraus, um vorne wieder fröhlich hereinzuspazieren und als Neukunde den Bonus abzugreifen.

Dies sind jetzt nur einige wenige Beispiele von vielen, die so oder ähnlich tagtäglich passieren. Mitarbeiter beißen sich daran die Zähne aus. Und Kunden sind solchem Tun ohnmächtig ausgeliefert. Die Ursache hat einen gemeinsamen Namen: Silodenke.

Silodenke stammt aus der Industriekultur

Silos sind röhrenförmige Speicher, da schüttet man oben was rein, und unten kommt, wenn es nicht inzwischen verdorben ist, das Gleiche wieder raus. Stehen mehrere Silos nebeneinander, vermischen sich die Inhalte nicht. Jedes Silo macht quasi sein eigenes Ding.

In der analogen Industriekultur und in Schornsteinunternehmen mag die Silo-Organisation von Vorteil gewesen sein, doch in einer vernetzten Welt ist sie ein Rohrkrepierer. Silos stehen für den Monolog der Arbeitsteilung, Netzwerke für den Dialog der Zusammenarbeit.

Silos sorgen für den gefährlichen Tunnelblick, Netzwerke für eine reiche Rundum-Perspektive. Wirklich Neues kann nur an Schnittstellen entstehen, in Randbezirken und dort, wo flexible Einsatztruppen agieren – aber niemals in Silos. Silos sind die Totengräber einer Unternehmenszukunft.

Wie man es besser machen kann? Dazu mehr im nächsten Blogbeitrag – und natürlich auch in meinem neuen Buch: Das Touchpoint Unternehmen.

http://blog.anneschueller.de/die-7-unternehmerischen-schluesselaufgaben-fuer-morgen-aufgabe-5-teil-1-silodenke-demontieren/

Mein neuer Newsletter ist erschienen. Hauptthema: Warum Regeln infragestellen so wichtig ist

Hier die Themen im Überblick:

1. Warum Regeln infragestellen so wichtig ist

2. Sie suchen nach einer qualifizierten Weiterbildung im Marketing oder im Personalwesen? Mein Touchpoint Institut bildet nun zertifizierte Touchpoint Manager aus.

3. Ebenfalls neu: Ab sofort vergebe ich Lizenzen für die beiden Prozesse des Touchpoint Management: das externe und das interne

4. Großgruppen-Workshops werden immer beliebter. Wann machen Sie Ihren?

5. Das neue Empfehlungsmarketing. Wegen unvermindert hoher Nachfrage noch 3 Seminare in diesem Jahr: am 9. 9. in Zürich, am 23. 9. in Frankfurt und am 27. 11. in Köln

6. Über die „Ich bin ein Touchpoint“- Aktion und die Touchpoint-Buttons

7. Fünf Fachbeiträge, die Sie dort kostenlos herunterladen können:

  • Top-Bewerber gewinnen: Wie Sie die Touchpoints im Recruiting-Prozess meistern
  • Die neue Führungskraft: “Enabler” von Spitzenleistungen
  • Ein neues Führungskonzept: die Begeisterungsführung
  • Kommunikationskultur: Wie gut gewählte Sprache erfolgreich macht
  • Machtgeplänkel: Vom Umgang mit Macht im Management

Hier der Link zu diesem Newsletter.

Hier der Link zum Newsletter-Archiv.

Und hier geht’s zur Newsletter-Anmeldung.

http://blog.anneschueller.de/mein-neuer-newsletter-ist-erschienen-hauptthema-warum-regeln-infragestellen-so-wichtig-ist/

Die 7 unternehmerischen Schlüsselaufgaben für morgen – Aufgabe 4, Teil 2: Kill a stupid rule!

stop„Ändern Sie Strukturen und nicht Menschen. Intelligente Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance“, sagt der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger. Ich bin zwar nicht immer so ganz seiner Meinung, doch in diesem Fall schon.

Die Verantwortung zum Kunden-glücklich-Machen darf nicht länger auf dicke Wälzer abgewälzt werden. Sie muss direkt bei den kundennahen Mitarbeitern sein. Der erste Schritt? „Entregeln“ Sie!

Packen Sie dazu folgenden Tagesordnungspunkt fest in Ihre Meeting-Agenda: Kill a stupid rule! Oder auf Deutsch: Von welchen dummen Regeln und von welchem administrativen Schwachsinn können wir uns diese Woche trennen?

Was wollen Sie? Und was will der Kunde?

Wenn Sie dies so zügig wie möglich angehen wollen, sind jeweils zwei Schlüsselfragen zu stellen:

Was will das Unternehmen? Daraus ergeben sich die Basisstandards und die ‚nicht verhandelbaren‘ Normen, die als Leitplanken (Guidelines) fungieren. Denn Mitarbeiter und Kunden brauchen absolute Klarheit darüber, was geht – und was keinesfalls toleriert werden kann. Dies markiert die Null-Linie der Kundenzufriedenheit.

Was will der Kunde? Daraus ergeben sich Möglichkeitsräume für’s Kundenbegeistern, die von den Mitarbeitern situativ ausgeschöpft werden können. Natürlich braucht es dazu auch ein paar wenige Spielregeln und Grenzlinien, doch das Spielfeld selbst sollte ein möglichst großes sein. Denn erst oberhalb der Null-Linie der Kundenzufriedenheit, also dort, wo sich Flexibilität, Individualisierung und Improvisationstalent zeigen, setzt Begeisterung ein.

Fragen Sie die Mitarbeiter! Und fragen Sie die Kunden!

Was sich oberhalb der Null-Linie alles machen lässt? Fragen Sie die Kunden! Fragen Sie vor allem aber die kundennahen Mitarbeiter! Die sind am nächsten dran und haben die genialsten Ideen, wenn man sie nur öfter mal machen ließe.

“Die da oben” entscheiden nämlich vielfach über Dinge, von denen sie weit weniger verstehen, als “die da unten”. Und genau deshalb braucht es ein Klima, das Schwarmintelligenz möglich macht. Leider glauben viele Manager ja noch immer, an den Rändern ihrer Organisation gäbe es kein intelligentes Leben. Doch das Gegenteil ist der Fall. Das wertvollste Wissen eines Unternehmens befindet sich genau dort.

Die beste Fehler-Lern-Kultur: Widersprechen Sie Ihrem Chef!

Allerdings geben Mitarbeiter ihre Gedanken nur dann preis, wenn sie glauben, dass diese auch Wertschätzung erfahren. Und wenn sie wissen, dass Fehler kein Beinbruch sind. Denn Fehler sind der Preis für Evolution und Innovation. Wer Neues ausprobiert, der muss auch scheitern dürfen.

Fehler machen heißt: Üben, um siegen zu lernen. Eine achtsame Fehler-Lern-Kultur ist also unumgänglich. Deshalb sollte zumindest ein Standard im Unternehmen bleiben. Und dieser heißt: „Widersprechen Sie Ihrem Chef!“ Schon allein hierdurch lassen sich viele kleine Innovationen erzielen, die das tagtägliche Arbeitsleben aller erleichtern und – wer weiß – den Kunden viel Freude machen.

Planen Sie einen „Kill a stupid rule“-Workshop ein

Organisieren Sie doch mal mit mir gemeinsam einen „Kill a stupid rule“-Workshop für eine größere Mitarbeitergruppe. Dabei werden in einem hierarchiefreien Raum endlich mal alle Themen angepackt, bei denen es brennt, weil sie den Erfolg behindern. Ziel ist ein selbstverantwortliches Optimieren der innerbetrieblichen Prozesse, auch mit Blick auf eine verbesserte Kundenorientierung.

http://blog.anneschueller.de/die-7-unternehmerischen-schluesselaufgaben-fuer-morgen-aufgabe-4-teil-2-kill-a-stupid-rule/

Die 7 unternehmerischen Schlüsselaufgaben für morgen – Aufgabe 4, Teil 1: Regelwerke dezimieren

stopEines ist sicher: Auf der Reise in die Zukunft braucht man leichtes Gepäck, weil die Märkte, wie die Hasen, immer neue Hacken schlagen. Für Planzahlspiele, Budgetierungsexzesse und Excelsheet-Orgien bleibt keine Zeit.

„Planung kann nie schneller sein als die nächste Veränderung“ heißt es im Turboland China. Deshalb muss zunächst der bleischwere Ballast aus alten Businesstagen über Bord: Traditionen, die nie hinterfragt worden sind, heilige Kühe, die keiner schlachten wollte, Managementmoden, die schon eine rostige Patina tragen.

Interne Sperren müssen gelockert, Bremsklötze weggeräumt und anweisungsorientierte Kontrollsysteme schnellentsorgt werden. Denn daran kann ja wohl kein Zweifel sein: Mit den Waffen von gestern sind die Gefechte von morgen nicht zu gewinnen.

Die Liste veralteter Managementmoden ist lang

Viel Zeit bleibt auch nicht. Und die Liste veralteter Methoden und Prozesse ist lang. Doch festgezurrte Systeme neigen per se zur Kontinuität anstatt zum forschen Handeln. Und Kontrolle ist ein zurückblickendes Instrument, das nur Fehlentwicklungen zeigen kann, die bereits stattgefunden haben.

Durch Bürokratie und Administration werden Entscheidungen verzögert, verhindert oder in die falsche Richtung gelenkt. Und Standards bewirken eben nur Standardleistungen – und damit langweiliges Mittelmaß. Sie geben Planungssicherheit? Ein Widerspruch in sich!

Was den Unternehmen heute im Markt begegnet, ist permanente Vorläufigkeit. Die einzige Gewissheit ist die, dass Plan und Wirklichkeit bereits am zweiten Tag des neuen Geschäftsjahrs auseinanderdriften. Und was macht ein braver Manager dann? Er folgt nicht der Wirklichkeit, sondern dem Plan. Das ist absurd!

Standards sorgen für Verkrustungsprozesse

Klar: Regelwerke und Funktionsroutinen sichern ein Leistungsniveau, sie tragen zur Arbeitsentlastung bei, und sie helfen, böse Fehler zu vermeiden. Doch sie sorgen auch für einen schleichenden Verkrustungsprozess. Die Frage: Wie mache ich das jetzt am besten?“ wird irgendwann nicht mehr gestellt.

Wenn ein Handbuch zum Gesetzbuch wird, sind die Mitarbeiter vor allem damit beschäftigt, den vorbestimmten Abläufen akribisch zu folgen, ganz egal, ob sie sinnvoll oder sinnlos sind. Und die ihnen Vorgesetzten begreifen sich als Hüter der Vorschriftensammlung. Deren Einhaltung wird streng überwacht. Abweichungen werden mit aller Härte bestraft.

Und jeder Verbesserungsvorschlag wird zum versuchten Normverstoß. Ein evolutionärer Stillstand ist damit vorprogrammiert. Initiativlosigkeit und Konformität stellen sich ein. Aus Meinungsvielfalt wird Einfalt, die, von der Realität abgekoppelt, am Ende auch für einfältige Entscheidungen sorgt.

ISO-Rausch erzeugt Isomorphie

Ein junger Mann, der bei der Bahn als Schlafwagen-Steward gearbeitet hatte, erzählte mir dies: „Manchmal kam es vor, dass bei uns aufgrund einer technischen Störung die Toiletten ausfielen. Folgendes stand dazu im Service-Handbuch: In dem Fall, dass es zu Störungen im Betriebsablauf der Bordtoiletten kommt, ist den Fahrgästen ein kostenloses Getränk anzubieten.“

Hier zeigt sich wie so oft, dass nicht die Kundenerwartungen der Maßstab für die Serviceleistungen eines Unternehmens sind, sondern das Funktionieren nach ISO. Dabei ist, wie es scheint, manchem Manager der gesunde Menschenverstand abhanden gekommen. Und schlimmer noch: ISO erzeugt Isomorphie. Das heißt: Alles gleicht sich immer mehr an. Doch nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft.

Bar jeden gesunden Menschenverstands

„Sie können sich den größten Schwachsinn einfallen lassen“, schreibt Serviceexperte Vinzenz Baldus entrüstet, „zum Beispiel Schwimmwesten aus Beton. In diesem Fall kommt es nur darauf an, dass Sie, wie bei allen sinnigen Produkten und Prozessen auch, Ihre Leitlinien und die Umsetzungsschritte genau dokumentieren, die Schritte, wie Sie diese spezielle Dienstleistung herstellen, vermarkten und über einen speziellen Kundendienst warten lassen wollen.

Und dann werden Beauftragte des TÜV oder des DEKRA zu Ihnen kommen, vier Wochen den Betrieb lahmlegen – und wenn die angegebene Betondichte überprüfbar stimmt, dann erhalten Sie Ihr Zertifikat. … Sie können sich wirklich den größten Schwachsinn einfallen lassen – Hauptsache, Sie machen ihn regelmäßig und überprüfbar – dann erhalten Sie auch regelmäßig Ihre Nachzertifizierung.“

Regeln züchten geistige Krüppel

Natürlich ist das Sichern einer Basisqualität richtig und in manchen Fällen sogar lebensnotwendig. Wer aber bei jedem Auftauchen eines Problemchens eine weitere Regel erschafft und für jeden Vorgang ein Formular erfindet, ist prozessbesessen und züchtet geistige Krüppel. Er macht seine Organisation langsam und dumm.

Und wenn mit dem Festmachen einer neuen Regel nicht gleichzeitig eine Regel an anderer Stelle gestrichen wird, dann wird die Arbeitslast mit jedem Mal mehr.

Am Ende verwandelt die Zwangsjacke starrer Normen die Mitarbeiter in Marionetten, die sich selbst den blödesten Anweisungen willenlos beugen und den Kunden ihre industrialisierten Serviceprozesse aufzwingen („Das ist bei uns Vorschrift!“). Wie Aufziehpuppen reden sie mit einem am Telefon oder an der Theke im Schnellrestaurant.

Wie man es besser macht, darum geht es im kommenden Blogbeitrag und natürlich auch in meinem neuen Buch “Das Touchpoint Unternehmen“.

http://blog.anneschueller.de/die-7-unternehmerischen-schluesselaufgaben-fuer-morgen-aufgabe-4-teil-1-regelwerke-dezimieren/

Die 7 unternehmerischen Schlüsselaufgaben für morgen – Aufgabe 3, Teil 2: Gefühlte Hierarchien reduzieren

OrganigrammMacht und Angst sind ein Paar. Denn wo Macht ist, ist immer auch Angst. Die Angst derer, die nach oben drängen, heißt, den Anschluss zu verpassen. Und die Angst derer, die schon oben angekommen sind, ist es, die mit Macht einhergehenden Privilegien wieder zu verlieren.

So kommt es, dass Machtbesessene ihren Zuständigkeitsbereich hermetisch abriegeln, im Silodenken verharren, und ihr Wissen wie einen Schatz hüten anstatt es zu teilen. Verstehen sich Führungselite und Belegschaft als ‚wir da oben‘ gegen ‚die da unten‘, dann ist der Bruch vorprogrammiert.

Zwischenmenschliche Kälte ist in einem solchen Kontext noch das kleinere Übel. Vor allem werden in großem Stil menschliche Ressourcen verschwendet, denn es baut sich ein Szenario aus Drohungen, Intrigen, Missgunst und Kontrollwahn auf. Der Fokus ist nach innen gerichtet. Jeder ist mit sich selbst beschäftigt. Für Kunden bleibt da wenig Zeit. Das Ärgste: Wo Angst regiert, hat Kreativität keine Chance.

Kreativität ist die Schlüsselressource der Zukunft

Das Denken gegen die Regel gehört zu den maßgeblichsten Erfolgsfaktoren, um sich von Durchschnitt und Mittelmaß abzuheben. Denn Mittelmaß will niemand mehr kaufen. Aber wie bitte soll Außergewöhnliches, ja geradezu Einzigartiges entstehen, wenn stromlinienförmige Mitarbeiter und eine maultote Meute von Mitläufern ein Unternehmen bevölkern?

Und wie kann man Kunden betören, wenn alle immer nur abwartend nach oben schauen, anstatt nach draußen in den Markt zu lauschen? Das ‚Machtwort‘ des Chefs lässt wertvolle Initiativen einfach versanden. Die guten Mitarbeiter mit hohem Potenzial lernen auf diese Weise, dass ihre Meinung nicht zählt. Und sie wandern in Scharen ab.

Macht auf Augenhöhe ist wirkungsvoller

Führungskräfte täten also gut daran, ihr Hierarchiegehabe auf ein Minimum zu reduzieren und den gefühlten sozialen Abstand zwischen sich und ihren Leuten zu mäßigen. Da kann es schon helfen, die Mitarbeiter regelmäßig besuchen zu gehen, statt sie im eigenen Büro antanzen zu lassen.

Und dies ist nur ein Baustein von vielen, um das Ungleichgewicht so klein wie möglich zu halten. Das schaffen allerdings nur gefestigte Individuen mit natürlicher Autorität und funkelndem Charisma: mitarbeiternahe, souveräne, integere Führungspersönlichkeiten. Sie werden von ihren Leuten verehrt, selbst wenn sie kleine Schwächen haben. Für sie geht man bis ans Ende der Welt.

Wie sich Hierarchie zurückbauen lässt

Hierarchie manifestiert sich zum Beispiel über die Kleiderordnung. So sieht eine Krawatte bei genauer Betrachtung aus wie ein Schwert. Unser Unterbewusstsein liest solche Symbole wie Signale aus. Interessanterweise wird, sobald es ernst und geschäftlich wird, eine Krawatte angelegt.

Ist das Klären der Vertragsbestandteile vorbei und der Sieg eingefahren, macht man sich sogleich wieder locker, der Griff geht zum Krawattenknoten. Und dort, wo um große Beute gerungen wird, in den Zentren der Macht, da tragen die Herren auch Westen, wie einen Panzer, quasi als zusätzlichen Schutz.

Frauen tragen beides übrigens nicht. Zumindest für unseren zerebralen Autopiloten – und jeder weiß, wie stark der ist – heißt das wohl übersetzt: Wer kein Schild und kein Schwert hat, spielt bei Businessspielen nicht mit.

Die Büro-Uniformierung ad acta legen

Mal ganz unabhängig von dieser Thematik: Wer auf Augenhöhe mit seinen Leuten agieren und alles Verbissene herausnehmen will, dem sei geraten, die Management-Verkleidung auch mal abzulegen und sich ein wenig locker zu machen, damit die Leute ihre Scheu verlieren.

Sodann befreie man seine Organisation vom Schlipszwang und lasse Farbe in die Büros, damit sich das uniformierende Einheitsgrau der Anzugträger endlich verflüchtigt. Von Soldaten, die in Reih und Glied marschieren, bekommt man nichts, was aus der Reihe tanzt. Nur das Besondere, das Bemerkenswerte im wahrsten Sinne des Wortes, wird am Markt mit stetem Habenwollen belohnt.

Kommunikation auf Augenhöhe ist besser

Noch ein paar Worte zur Ausdrucksweise des Führungskreises: Ist dessen Kommunikation empfängerorientiert und zielgruppengerecht? Oder ist sie vage, umständlich, nichtssagend, akademisch, floskelhaft und fremdwortgespickt? Genau damit öffnet sich eine vergiftende Kluft zwischen oben und unten – und dies verhindert Erfolg.

Ist die Sprache hingegen klar und deutlich, konkret und verbindlich, anschaulich und motivierend, bildhaft und für jeden verständlich, dann sorgt dies für Nähe und Leistungswillen. Vernebeltes Geschwafel und Manager-Slang trennen aber nicht nur, sondern beinhalten auch Risiken: allgemeine Verwirrung, Fehlinterpretationen und Missverständnisse, die zu falschen Schlüssen und Fehlentscheidungen führen. All das kann sehr, sehr teuer werden.

Kommunikation nach innen oft lieblos

In einer Kolumne für das Handelsblatt hat Stefan Kolle, Mitinhaber einer Hamburger Werbeagentur, festgestellt, dass “die Kommunikation nach außen ständig perfektioniert wird”, während sie nach innen oft völlig lieblos sei. Eins zu eins werden die für Werbung, Medienvertreter und Fachjournalisten hochgeschraubten Texte auch intern verwendet.

Man mache sich nicht einmal die Mühe, die Sprache einer Pressemeldung in Mitarbeitersprache zu übertragen. Umgekehrt würde man das niemals so machen. Nun ja, ein solches Verhalten zeigt klar, wie ‚viel‘ Wertschätzung man gegenüber ‚Untergebenen‘ hat.

Wie ein Geheimcode grenzt Fachjargon aus und degradiert andere zu Laien. Das darf ja wohl nicht das Ziel einer Führungskraft sein! Eine mitarbeiternahe Kommunikation hingegen kann Gräben schließen und verbindende Brücken bauen.

Vertiefende Infos finden Sie in folgenden Fachbeiträgen zum kostenlosen Downloaden:

Kommunikationskultur: Wie gut gewählte Sprache erfolgreich macht

Machtgeplänkel: Vom Umgang mit Macht im Management

http://blog.anneschueller.de/die-7-unternehmerischen-schluesselaufgaben-fuer-morgen-aufgabe-3-teil-2-gefuehlte-hierarchien-reduzieren/

Die 7 unternehmerischen Schlüsselaufgaben für morgen – Aufgabe 3, Teil 1: Gefühlte Hierarchien reduzieren

OrganigrammTreffen sich zwei Menschen, dann werden sie – und das passiert völlig unbewusst – zunächst ihren Status sondieren: Ist der andere mächtiger, attraktiver, einflussreicher, intelligenter und wohlhabender oder dümmer und ärmer als ich? Ist er in der Lage, mir die Frau/den Mann wegzunehmen? Wie hoch ist sein gesellschaftliches Ansehen? Bedroht er mein Territorium oder meinen Arbeitsplatz?

Und vor allem auch: Woran erkenne ich, ob er über oder unter mir steht? Meist verläuft ein solcher Statusabgleich auf sehr subtile Weise und ist kaum wahrnehmbar: durch die Form des Begrüßungsrituals, die Intensität des Blickkontakts, das Ausladende in der Gestik, den Anteil an Redezeit.

Hohe Stimmlagen bezeugen Ergebenheit, der „Brustton der Überzeugung“ beansprucht Respekt. Bässe verdienen im Job übrigens durchschnittlich mehr als Tenöre. Piepsige Stimmen, sagt sich unser Gehirn, wollen nur spielen, strenge Gesichter und sonore Stimmen hingegen meinen es ernst.

Wie sich Hochstatus manifestiert

Hochstatus weist an, ohne zu fragen. Niederstatus hört zu, ohne etwas zu sagen. Und wenn „Niedere“ reden, sind deren Hinweise irrelevant. Obere benötigen Zeichen der Macht und gleichfalls Zeichen der Ergebenheit, um sich ihrer Statushoheit jederzeit sicher zu sein.

Zur Unterwerfung gehören eine leise Stimme, ein ausweichender Blick, ein seitlich geneigter Kopf, das Sich-klein-Machen, ein unterwürfiges Lächeln, eine zaghafte Entschuldigung. Solche Gesten erzeugen die sogenannte Beißhemmung.

Untersuchungen haben übrigens gezeigt, dass beim Sieger eines Kampfes dessen Testosteronspiegel weiter steigt, während er beim Unterlegenen sofort in den Keller geht. Damit Gruppen handlungsfähig bleiben, gibt es diesen Unterwürfigkeitsautomatismus. Erst wenn die Statusfrage geklärt ist, kehrt Ruhe ein. Und erst dann kann man sich nun um Sachthemen kümmern.

Und wie wird Hierarchie bei Ihnen gelebt?

Natürlich brauchen Gemeinschaften gemäßigte Ordnungssysteme und unvermeidliche Hierarchien. Aber sie brauchen keinen Wasserkopf. Hierarchieausdünnung als buchhalterischer Trick, um Kosten zu sparen und den Druck zu erhöhen, ist auch nicht mein Ding. Mir geht es hier vor allem um die gefühlte Hierarchie, die „Hierarchie im Kopf“ und ihre gefährlichen Folgen.

Entscheidende Fragen dabei sind die: Wie wird Hierarchie bei Ihnen gelebt? Oben Klasse, unten Masse? Wie viele rein formelle Statussymbole, die sogenannten Krücken der Macht, gibt es noch? Welche verbalen und nichtverbalen Überlegenheitszeichen werden wie zelebriert? Und von wem? Werden Unterwürfigkeitssignale rechtzeitig erkannt? Und wie wird damit umgegangen?

Wer spielt immer noch Herr und Knecht? Mit welchen Folgen? Und Achtung dabei: Diejenigen, die das tun, tun das geschickt. Und sie wählen ihre Worte trefflich, denn sie sind ja seminarerfahren. Doch ihre Einstellung, die spürt man auch zwischen den Zeilen. Am Ende läuft das alles auf eine Frage hinaus: Wie wird bei Ihnen mit Macht umgegangen?

Über Machtgeplänkel und Statussymbole

Wer Machtansprüche rein durch Hierarchie sichern will, riskiert (heimlichen) Widerspruch. Gerade von den Digital Natives wird Autorität erst dann anerkannt, wenn sie durch Taten gerechtfertigt ist. Institutionalisierte Autorität „von Amts wegen“ wird sofort hinterfragt. Und die klassischen Statussymbole haben viel von ihrer Strahlkraft verloren.

Eine junge Freundin von mir, der Rangmerkmale nicht so wichtig waren, hatte sich entschlossen, nach ihrer Beförderung in eine leitende Position weiter ihr schickes Cabrio statt eines fetten Dienstwagens zu fahren. Schon bald wurde sie von ihren Mitarbeitern gebeten, sie möge sich doch bitte das ihr zustehende Fahrzeug zulegen, weil die ganze Abteilung in den Augen der anderen schon als minderwertig galt.

In dieser Firma wurde Hierarchie noch immer über Quadratmeter Bürofläche, Länge der Fensterfront, Anzahl der Blumentöpfe und den fahrbaren Untersatz definiert. Doch solches Machtgeplänkel ist gefährlich. Es kostet Zeit und Energie, es belastet das Klima und begünstigt Regelverstöße.

Macht per se ist weder gut noch böse

Macht an sich ist ja weder gut noch böse. Es kommt vielmehr darauf an, wie man sie nutzt. Es gibt nämlich eine helle und eine dunkle Seite der Macht. Sie macht die Guten besser und die Schlechten schlechter. Der Grat ist schmal und die Verlockungen sind riesig.

„Dem ist sein neuer Job zu Kopf gestiegen“, sagt der Volksmund dazu. Wie recht der hat! Hirnforscher berichten von einem sich verändernden Hormongemenge: Vor allem der Testosteronspiegel steigt. Man wird zu einer High-T-Person, vielleicht sogar zu einer aus der „dunklen Triade“: Psychopathen, Narzissten und Machiavellisten. Die möglichen Folgen: Skrupellosigkeit, übersteigertes Geltungsbedürfnis, Positionengeschacher und Selbstbedienungsmentalität.

So wird etwa die ganze Company umgebaut, um den Investoren zu imponieren, der Wirtschaftspresse zu gefallen oder fette Boni einzuheimsen. Und dies ganz unabhängig davon, ob es unternehmerisch sinnvoll ist und dem Wohl aller dient. Egoistische Motive stehen im Vordergrund.

Testosteron: in den falschen Hirnen ein Teufelszeug

Die Machtdroge Testosteron dämpft auch Empathie, was früher im Einzelfall sinnvoll war, denn im Kampf musste man notfalls töten können. Sicher kann Testosteron auch ein wunderbarer Antreiber sein, es sorgt für Wachstum und Fortschritt, und es bringt uns auch mächtig voran. Doch in den falschen Hirnen ist es ein Teufelszeug.

Es befeuert Eskalation, lässt über zulässige Grenzen springen und fabriziert den gefürchteten Tunnelblick. Höllisch aufpassen muss also jeder, der Macht erlangt, denn Macht verändert die Persönlichkeit. Der zunehmend sorglose Umgang mit Machtbefugnissen führt zur blinden Selbstüberschätzung, zu Gewissenlosigkeit, zu pathologischem Größenwahn und womöglich in die Kriminalität.

Soziale Kompetenzen verkümmern. Gefühlskälte setzt ein. Und die selbstkritische Einsicht versiegt. Oft ist auch niemand mehr da, der nach Einhalt ruft. Denn Autoritätshörigkeit verbietet Widerworte. Übrigens besteht eine enge Beziehung zwischen einem beruflichen Aufstieg und dem Verschweigen von Fehlern und Schwierigkeiten gegenüber dem Chef. So kommen leider allzu oft genau die Falschen durch.

Wie man es besser macht, dazu mehr im nächsten Blogbeitrag – und natürlich auch in meinem neuen Buch: Das Touchpoint Unternehmen.

http://blog.anneschueller.de/die-sieben-unternehmerischen-schluesselaufgaben-fuer-morgen-aufgabe-3-teil-1gefuehlte-hierarchien-reduzieren/

Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur: Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 29. bis 31. August 2014 in München

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager.

Der interne Touchpoint Manager ist Brückenbauer zwischen Organisation, Mitarbeitenden und Führungskreis für unternehmenskulturnahe Themen. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeiter, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.

Die Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten, ist also viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann sie über die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden.

Der Stelleninhaber sollte interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl in Führungs- also auch HR-Themen auskennen. Er benötigt psychologischen Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person. Mithilfe des CTMP® Collaborator Touchpoint Management Prozesses lässt sich diese Aufgabenstellung systematisieren.

Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen.

Sie findet vom 29. bis 31 August 2014 in München statt.

Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung für die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager geht’s hier.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterfuehrung-und-unternehmenskultur-ausbildung-zum-zertifizierten-internen-touchpoint-manager-vom-29-bis-31-8-2014-in-muenchen/

Weiterbildung im Marketing: Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager vom 22. bis 24. August 2014 in München

Nicht der eigene Businessplan, sondern das, was an den vielfältigen Touchpoints zwischen Anbieter und Kunde in den „Momenten der Wahrheit“ tatsächlich passiert, entscheidet über Top oder Flop. Aus diesem Grund müssten sich alle Bereiche im Unternehmen auf das Kundenwohl fokussieren. Doch Hierarchien, Silodenke, Abteilungsegoismen, persönliche Eigeninteressen und das Gerangel um die Vorherrschaft in punkto Macht, Einfluss, Budgets und Ressourcen verhindern dies oft.

Deshalb brauchen Unternehmen nicht nur ein Customer Touchpoint Management, sondern auch einen Customer Touchpoint Manager. Diese Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Kernaufgabe des Customer Touchpoint Managers ist es, an den Berührungspunkten zwischen Kunden und Unternehmen eine hundertprozentige Kundenorientierung zu ermöglichen und abteilungsübergreifend ein durchgängig positives, begeisterndes, verlässliches und vertrauensvolles Markenerlebnis sicherzustellen.

Mithilfe des CTMP® Customer Touchpoint Management Prozesses und über ein fortwährendes Einbeziehen der kundennahen Mitarbeiter koordiniert er den Offline-Online-Mobile-Touchpoint-Mix. So kann der Touchpoint Manager zum maßgeblichen Treiber eines internen Kulturwandels werden: hin zu einer kollaborativen Vernetzung und hin zu den Kunden von heute und morgen.

Die dreitägige Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Kundenservice, die im Kontext unserer neuen Businesswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen.

Sie findet vom 22. bis 24. August 2014 in München statt.

Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung für die Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager geht’s hier.

http://blog.anneschueller.de/weiterbildung-im-marketing-ausbildung-zum-zertifizierten-customer-touchpoint-manager-vom-22-bis-24-august-2014-in-muenchen/

Die 7 unternehmerischen Schlüsselaufgaben für morgen – Aufgabe 2, Teil 2: Kollaborative Strukturen implementieren

140225_Kosmos_Kunde+TPMSo viel Schwarmintelligenz wie möglich und nur so viel Hierarchie wie unbedingt nötig, so stand es in meinem letzten Blogbeitrag, das scheint für Unternehmen der Zukunft ein praktikables Modell zu sein. Hybrid werden solche Organisationen genannt.

Die neuen Organigramme – Netzwerksystem statt Pyramidalorganisation

Weil ein wenig Autorität hie und da notwendig und sinnvoll ist, zeichne ich Organigramme nicht kreisrund, sondern am liebsten oval. Jedes Oval bietet dem Leittier die Möglichkeit, sich in das gleichmachende Rund eines Netzwerks zu integrieren und dennoch – an der breiten, nicht an der hohen Seite – einen hervorgehobenen Platz einzunehmen.

Diese Konstellation passt übrigens auch für Konferenzraum und Sitzungszimmer sehr gut. Und genau wie im Organigramm geben Sie dort den Kunden (symbolisch) einen Platz in der Mitte. Wie das konkret geht? Platzieren Sie Laptops mit Kundenporträts im Vollbildmodus. Oder fragen Sie Ihre Leute. Irgendwer hat immer eine gute Idee.

Marketing und HR: die rechte und die linke Hand des obersten Chefs

Im Organigramm wie auch im Boardroom gibt der oberste Chef denen, die ihm besonders wichtig sind, die Position rechts und links von ihm selbst. Das sollten – im Gegensatz zur heutigen Praxis – ganz klar die Marketing-, Vertriebs- und HR-Verantwortlichen sein. Denn sie kümmern sich um das wertvollste Vermögen eines Unternehmens: hochengagierte Mitarbeitende und hochloyale Kunden.

Auf diese Weise wird dann auch alles unternommen, was unternommen werden kann, um die Wertschöpfung zu steigern. Haben hingegen Finance & Controlling das Sagen, wird alles unterlassen, was unterlassen werden kann mit dem Ziel, Kosten zu sparen. Und entseelte Zahlen erlangen die Macht. Doch Menschen über Zahlen steuern zu wollen, ist immer nur die zweitbeste Wahl. Gute Gefühle stehen an erster Stelle.

Auch in Bezug auf das Organigramm: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte

Wenn Sie nun den Umbau lostreten wollen, dann mein Appell: Sie brauchen ein Bild! Kein schriftliches Leitbild, nein, das ist Kommunikationsprosa für die Firmenwebsite, zumal die Leitbild-Glaubwürdigkeit meist längst zerlegt worden ist. Sie brauchen ein echtes, visuelles Abbild, wie Sie – weit weg von Topdown-Strukturen – Ihre Organisation in Zukunft aufstellen wollen.

Erst, wenn die Menschen ein Bild vor Augen haben, können sie sich auch eine Vorstellung machen – und dann dem entsprechend agieren. Nachdem Konsens darüber besteht, wie wertvoll Schwarmintelligenz ist, kann das neue Organigramm dann der Startpunkt für den Aufbau eines Touchpoint-Unternehmens sein.

Nicht Top-down, sondern besser: horizontal – oder von unten nach oben

Wie dieses Bild im Einzelnen aussehen kann, das ist von Fall zu Fall verschieden. Jürgen und Holger Fuchs bieten in ihrem Buch “Schluss mit Hierarchie” eine Darstellung an, bei der sich die Führung, die Mitarbeiter und die Kunden auf einer horizontalen Ebene bewegen.

In meinem Buch “Touchpoints” habe ich ein Organigramm in Form eines Baums vorgeschlagen: die Führung als Basis und Stamm, die Mitarbeiter als Blattwerk und die Kunden als Früchte der gemeinsamen Arbeit, die den Samen für neue Kunden schon in sich tragen.

Lassen Sie Ihre Leute “fliegen”, damit sie sich entfalten können

Egal, wie Ihr Bild am Ende auch aussehen mag, ein solcher Ansatz tritt dann hoffentlich die richtigen Fragen los: „Was bedeutet das alles für uns? Was wollen und müssen wir organisatorisch, hierarchisch, menschlich verändern, damit sich dieses Bild nun mit Leben füllt?

Wie können wir uns abteilungs- und hierarchieübergreifend in Schwärmen organisieren, die schnell und wendig aufblitzende Marktchancen erkennen und ertragbringend nutzen? Welche neue Art von Führung wird dazu gebraucht?

Und sollten wir unsere Teams gar als Schwärme bezeichnen, die – ähnlich wie Vogelschwärme – effizient und sicher ihre Reiseziele erreichen?“ Von Vogelflug-Formationen kann man übrigens einiges lernen. Zumindest mal dies: Lassen Sie Ihre Leute “fliegen”, damit sie sich entfalten können.

Wie man dabei vorgehen kann, darüber lesen Sie in den kommenden Beiträgen – und natürlich in “Das Touchpoint Unternehmen”.

http://blog.anneschueller.de/die-sieben-unternehmerischen-schluesselaufgaben-fuer-morgen-aufgabe-2-teil-2-kollaborative-strukturen-implementieren/

Die 7 unternehmerischen Schlüsselaufgaben für morgen – Aufgabe 2, Teil 1: Kollaborative Strukturen implementieren

140225_Kosmos_Kunde+TPMKollaboration heißt miteinander statt gegeneinander – über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Wir brauchen inspirierende Freunde, verlässliche Verbündete und unternehmensweit helfende Weggefährten in einer sich zunehmend vernetzenden Welt. „Überkreuzbefruchtung“ wird das bei Apple genannt.

Wenn Unternehmensorganisationen hingegen auf Konkurrenz statt auf Kollaboration aufgebaut sind, dann werden “die anderen” zwangsläufig als Wettbewerber, wenn nicht gar als Feinde gesehen.

Man schottet sich ab, gibt falsche Informationen weiter, verweigert Hilfe unter fadenscheinigen Gründen und lässt vermeintliche Gegenspieler ins offene Messer laufen. Nur, damit jene keinen Vorsprung gewinnen. Jeder kämpft um das fetteste Stück vom Ressourcenkuchen, um den nächsten Karriereschritt – und um Status natürlich auch.

“Arbeitet zusammen“-Appelle bringen rein gar nichts, solange solche Systeme durch Rennlisten, eingleisige Incentive-Programme, Profitcenter-Denke usw. auf Trab gehalten werden.

Wenn Unternehmen nicht wie aus einem Guss funktionieren

Ein flottes, reibungsloses Zusammenspiel der internen Leistungskette verlangt, von Ressort-Denken und innerbetrieblichen Rivalitäten endlich Abschied zu nehmen. Denn dies fördert nur den Abteilungsegoismus und dient nicht dem Kunden. Der merkt jedenfalls sehr schnell, wenn ein Unternehmen nicht wie aus einem Guss funktioniert.

Das Gestrüpp aus Standards und Normen muss ausgedünnt, der verfilzte Zuständigkeitsrasen vertikutiert und das innenpolitische Machtgefälle eingedämmt werden. Leitbilder müssen neu gedacht und Organisationsstrukturen umgebaut werden.

Zum Beispiel hat bis heute kaum ein Unternehmen, das sich Kundenorientierung in großen Lettern auf die Fahnen schreibt, den Kunden überhaupt im Organigramm. Wer aber von Customer Centricity spricht, den Kunden also in den Mittelpunkt stellt, der muss dies auch optisch sichtbar machen. Und zwar in Form eines kundenzentrierten Beziehungsnetzwerks.

Ein Selbstverherrlichungsprogramm der Führungsspitze

Pyramidale Topdown-Organigramme hingegen sind ein reines Selbstverherrlichungsprogramm der Führungsspitze. Sie konzentrieren sich auf Macht und nicht auf den Markt. Sie zementieren Hierarchiedenke, Starrheit und Konformität.

Formal in Reih und Glied aufgestellte Organisationsmitglieder sind wie die Monokulturen in unseren Wäldern: ungesund, und auf Dauer nicht überlebensfähig. Solche mehr oder weniger toten Ordnungssysteme haben im digitalen Sturm nicht den Hauch einer Chance.

Bringen Sie deshalb Lebendigkeit in die Bude! Und Schwarmintelligenz in Ihr Organigramm! Lassen Sie Ihre Leute aus den Kästchen frei! Machen Sie aus eckig und kantig rund und bunt! Scharen Sie Ihre Leute um Kundengruppen und um Kundenprojekte. So bilden Sie moderne Netzwerke nach.

Und wissen Sie was: Netzwerkstrukturen gibt es in jedem Unternehmen bereits. Es sind die höchst lebendigen inoffiziellen Beziehungsnetze. Sie sind die wahren Machtstrukturen jeder Organisation.

Hybride Organisationen sind der Weg in die Zukunft

In Netzwerken gibt es kein oben und unten. Und schon gar keine auffälligen Hierarchien. Die dort gängige Kultur des Teilens lässt Abgrenzungen kaum zu. „Meins“ und „deins“ rücken enger zusammen und vermischen sich. Netzwerke sind dezentral organisiert, sie sind schnell, anpassungsfähig und flexibel. Und sie sind ein Brutkasten für Kreativität.

Im unternehmerischen Leben jedoch können Strukturen, in denen alles sich selbst überlassen wird, auch schon mal im kreativen Chaos versinken. In solchen Fällen schaffen Führungssysteme Ordnung und sichern Funktionsfähigkeit.

Denken wir nur mal an die Feuerwehr. Wenn es brennt, muss alles auf Kommandos hören und akkurat nach einem vorgegebenen Plan funktionieren. Wenn dann der Einsatz vorüber ist, sollte der Chef mit seiner Truppe zusammen sondieren, wie man das Ganze beim nächsten Mal noch weiter optimieren kann.

So viel Schwarmintelligenz wie möglich und nur so viel Hierarchie wie unbedingt nötig, das scheint mir ein praktikables Modell zu sein. Hybrid werden solche Organisationen genannt. Sie verbinden das Beste aus beiden Welten.

Google: Erfolgsbeispiel für ein hybrides System

Ein Erfolgsbeispiel für ein hybrides System, das Kollaboration, also die “Weisheit der Vielen”, mit hierarchischen Strukturen verknüpft? Das ist Google, 1998 gegründet und bereits 2013, nach Apple, die zweitwertvollste Marke der Welt.

Google hat eine minimale Hierarchie, ein breites Netzwerk kleiner, selbstständig agierender lateraler (Entwicklungs-)Hochleistungsteams, ein verspieltes Arbeitsumfeld und eine Philosophie, die von den Mitarbeitern verlangt, immer zuerst an den Nutzer zu denken.

Doch nicht nur das Unternehmen selbst, auch sein Suchmaschinen-Konzept ist hybrid. Wenn Sie welchen Begriff auch immer in die Suchzeile eingeben, fordert Google sozusagen das gesamte World Wide Web auf, zu entscheiden, welche Informationen die nützlichsten sind. Diese landen dann in etwa 0,2 Sekunden auf der Trefferliste an vorderster Stelle.

Dabei zählt aber nicht jede Stimme, also jeder Link, von dritten Websites gleichermaßen. Seiten, die selbst von Bedeutung sind, sprich „Website Authority“ besitzen, haben größeres Gewicht und tragen dazu bei, andere Seiten bedeutsam zu machen.

http://blog.anneschueller.de/die-sieben-unternehmerischen-schluesselaufgaben-fuer-morgen-aufgabe-1-teil-1-kollaborative-strukturen-implementieren/