Archiv

Buchcover Touchpoints

Hörbuchcover Slider

» MEINE HÖRBÜCHER «
Hörbuchconver Touchpoints ... hier geht’s zur Bestellung
» MEINE HÖRBÜCHER «
Hörbuchconver Das neue Verkaufen ... hier geht’s zur Bestellung
» MEINE HÖRBÜCHER «
Hörbuchconver Der beste Weg zu neuen Kunden ... hier geht’s zur Bestellung
» MEINE HÖRBÜCHER «
Hörbuchconver Treue Kunden gewinnen und dauerhaft halten ... hier geht’s zur Bestellung
» MEINE HÖRBÜCHER «
Hörbuchconver Effiziente Kundenrückgewinnung ... hier geht’s zur Bestellung
» MEINE HÖRBÜCHER «
Hörbuchconver Kundenorientierte Mitarbeiterführung ... hier geht’s zur Bestellung

Wie Mitarbeiter-Engagement entsteht (2/5): eine Vertrauenskultur aufbauen

Grafik-MitarbeiterengagementMenschen wollen und müssen vertrauen. Gerade in Zeiten lockerer Bindungen nimmt die Bedeutung von Vertrauen als Basis tragfähiger Beziehungen zu. Die einzige Chance im Umgang mit Komplexität, so der Soziologe Niklas Luhmann, sei Vertrauen.

Dort, wo Führungspersonen mit ihren Mitarbeitern vorwiegend per Mail kommunizieren, weil Distanzen nur noch virtuell überbrückbar sind, verbindet sie vor allem Vertrauen.

Wo die Zeit nicht reicht oder das Wissen fehlt, um eine Sache zu durchleuchten, ist Vertrauen der beste Kitt. Und dort, wo wir von Fremden auf dem globalen Marktplatz Internet kaufen, gibt es nur eine Chance: Vertrauen.

Nur in Vertrauenskulturen können große Würfe gelingen

Vertrauen steigert das Tempo, sein feiger Gegenspieler, die kleinliche Kontrolle, verlangsamt es. Aus diesem Grund sind Bürokratien und Hierarchien auf verlorenem Posten. Sie werden den Wettlauf um die Zukunft verlieren.

Vertrauen macht Unternehmen kreativ, schnell und gut. Denn für Innovationen und konstruktive Verbesserungsprozesse braucht es den Austausch von Wissen. Mitarbeiter teilen ihr Wissen aber erst dann, wenn sie einander vertrauen.

“Zentrale Voraussetzungen für die optimale Arbeit von Hochleistungsteams sind vor allem frei verfügbares geistiges Eigentum und ein hohes Maß an Vertrauen“ diagnostiziert der Organisationspsychologe Michael Kastner von der Technischen Universität Dortmund.

Vertrauen ist eine gegenseitige Bringschuld

Vertrauen ist ein Tauschgeschäft. Vertraust Du mir, dann vertrau ich Dir. Doch eine Vertrauensspirale beginnt – wie Geben und Nehmen – mit einem Vertrauensvorschuss. Man traut dem anderen. Und man traut ihm etwas zu.

Zutrauen ist eine gegenseitige Bringschuld, aus der sich, wenn es gut läuft, Vertrauen verdichtet. Wer den Schritt ins Vertrauen wagt, hat die Angst vor der eigenen Verwundbarkeit besiegt und zeigt damit Selbstvertrauen. Wer vertraut, wirkt vertrauenswürdig.

Wer hingegen zu Misstrauen neigt, weckt Misstrauen bei den Menschen in seinem Umfeld. Diese nehmen sich nun selbst in Acht. Deshalb sollte die folgende Regel gelten: Jedem ist so lange zu vertrauen, bis er bewiesen hat, dass er es nicht verdient.

Vertrauen kann nur in einem angstfreien Umfeld gedeihen

Selbstverständlich kann Vertrauen nur in angstfreien Räumen gedeihen. „Wo das Vertrauen fehlt, spricht der Verdacht“, hat schon Laotse gesagt. In Misstrauenskulturen regieren Unsicherheit, Argwohn und Kleinmütigkeit. Vorsicht macht sich weitläufig breit.

Und ein Absicherungswettrüsten beginnt. Da sieht man den Feind um jede Ecke kommen, wittert überall böse Machenschaften und ist permanent auf der Hut. Wer also Lebensqualität bei der Arbeit will, sollte den Sprung ins Vertrauen wagen.

„Wenn wir andere ängstlich überwachen, überwachen wir uns schließlich selbst, weil die Mauern, die wir für andere bauen, uns schließlich selbst umgeben“, schreibt Reinhard Sprenger in seinem Buch Vertrauen führt.

Für verlorenes Vertrauen gibt es kein Fundbüro

Vertrauen schenken ist nicht ohne Risiko, erfordert also Mut. Doch damit meine ich nicht Blauäugigkeit und blindes Vertrauen. Denn blindes Vertrauen ist naiv. Dem wachsamen Vertrauen eine Chance zu geben, das ist klug.

Spieltheoretische Analysen zeigen, dass am erfolgreichsten mit Anderen zusammenarbeitet, wer zunächst vertrauensvoll in eine Beziehung investiert – und sich danach immer so verhält, wie das Gegenüber.

Das bedeutet aber auch: Je größer das Vertrauen, desto feindseliger reagiert, wer sich getäuscht oder betrogen fühlt. Vertrauen ist ein zartes Pflänzchen. Es braucht lange zum Wachsen und ist in Sekunden zerstört. “Für verlorenes Vertrauen gibt es kein Fundbüro“, sagt der Aphoristiker Ernst Ferstl.

Sympathie und Nähe fördern Vertrauen

Vertrauen bedeutet sich trauen, neues Terrain zu betreten. Es entsteht durch kleine Schritte der Annäherung und durch ausbleibende Enttäuschungen. Wir tasten uns vor, um zu sehen, wer unser Vertrauen verdient.

Dazu stellen wir andere auch auf die Probe. Am Ende erwächst Vertrauen aus Vertrautheit, aufgebaut durch Nähe, gute Gespräche, gemeinsame Arbeit und positive Resultate.

Auch Sympathie fördert Vertrauen. Geheimnisvolles Getue hingegen, vorenthaltene Informationen, versteckte Kontrollen und Absprachen in Hinterzimmern zerstören Vertrauen.

Vertrauensbruch ist kompromisslos zu ahnden

Wer Vertrauen will, sollte vor allem selbst vertrauenswürdig sein. Die partnerschaftlich orientierte Form des Vertrauens geht vom Stärkeren, also von der Führungskraft aus. Sie lebt Vertrauen vor. Die allermeisten Mitarbeiter reagieren darauf mit Vertrauensbeweisen – und nicht mit Vertrauensbruch.

Die Furcht vor Vertrauensmissbrauch ist allerdings groß. So wird in vorauseilender Angst alles eingepfercht, anstatt dem guten Willen Freiraum zu geben.

Mit seinen Mitarbeitern vertrauensvoll zusammen arbeiten zu können – ein richtig gutes Gefühl. Vertrauen muss deshalb geschützt werden. Und sollte es doch zum Vertrauensbruch kommen, ist dieser kompromisslos zu ahnden.

Die Komponenten, aus denen Vertrauen entsteht

Ein Vertrauensbildungsprozess setzt sich aus vielen kleinen Mosaiksteinchen zusammen. Er braucht Glaubwürdigkeit, Geradlinigkeit, Fairness, Klarheit, Transparenz, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit, Zuverlässigkeit und eingehaltene Versprechen.

Ohne Verlässlichkeit gibt es kein Vertrauen. Und wo Transparenz fehlt, wird gnadenlos aufgedeckt. Positive Erfahrungen hingegen bauen ein wohlwollendes Vertrauenspolster auf. Es lässt uns sogar die eine oder andere Enttäuschung verkraften.

Ein Vertrauensentwicklungsprozess kostet zwar Zeit, doch die ist gut investiert. Übrigens: Beinharte Kontrolle kostet auch. Und zwar nicht nur Zeit und Geld, sondern hauptsächlich Mitarbeiterengagement. Vertrauen braucht zwar auch ein paar Regeln, vor allen Dingen aber Raum zur individuellen Entfaltung von Eigenverantwortung und Selbstkontrolle.

Grafik-Vertrauen

http://blog.anneschueller.de/wie-mitarbeiter-engagement-entsteht-25-eine-vertrauenskultur-aufbauen/

Mitarbeiter-Engagement (1/5): Wie Lust auf Leistung entsteht

Grafik-MitarbeiterengagementViele Berufstätige arbeiten gar nicht – sie gehen ihrem Vergnügen nach! Denn wir Menschen, so der Verhaltensbiologe Felix von Cube, sind nicht auf Schlaraffenland programmiert, sondern auf Leistung.

Der eine oder andere, der immer noch McGregors Theorie X vom grundsätzlich faulen Menschen nachhängt, mag jetzt ungläubig staunen.

Weil er an all die Mitarbeiter denkt, die von Leistung nicht allzu viel zu halten scheinen.

Da wäre es doch gut, die Stellschrauben zu kennen, unter denen Lust auf Leistung und Mitarbeiterengagement und damit schließlich Spitzenergebnisse entstehen können. Hier sind sie:

• Wertschätzung
• Vertrauen
• Begeisterung
• Verbundenheit
• Sinnhaftigkeit

Ein ergebnisorientiertes Management wird stets danach streben, im innerbetrieblichen Miteinander diese fünf elementaren Faktoren zu fördern und miteinander zu verknüpfen.

Dies kann in Form eines Diagramms sichtbar gemacht werden, wobei auf einer Skala von null bis hundert die Führungskraft und die Mitarbeiter diese fünf Punkte getrennt bewerten.

Doch alle Werte unterliegen einer gemeinsamen Verantwortung. Miteinander wird auch überlegt, was konkret getan werden kann, um erstens Selbstbild und Fremdbild besser anzugleichen und zweitens alle Werte gemeinsam Schritt für Schritt zu verbessern.

Managementaufgabe Nr. 1: Wertschätzung zeigen

Joachim Bauer, ein anerkannter Neurowissenschaftler, der wunderbare Bücher geschrieben hat, sagt: Kern aller menschlichen Motivation ist es, Aufmerksamkeit, Wertschätzung und Zuneigung zu finden und zu geben. Die Motivationssysteme schalten ab, wenn keine Chance auf soziale Zuwendung besteht, und sie springen an, wenn Anerkennung oder Liebe im Spiel sind.

Berufliche und persönliche Wertschätzung, gegenseitiger Respekt und situative Erkenntlichkeit sind maßgebliche Treiber für Mitarbeiterengagement und Spitzenperformance. All dies verschafft nicht nur ein gutes Gefühl, sondern verhindert auch negative Formen von Aggression wie Niedertracht, Mobbing und Verweigerung.

Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement der Uni St. Gallen, hat den empirischen Nachweis dazu erbracht: In Organisationen, in denen Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlen, sind die Burn-out-Quoten gering.

Wertschätzung ist eine permanente Führungsaufgabe

Wertschätzung drückt sich auf vielfältige Weise aus: durch einen Dank, den freundlichen Augenkontakt, ein interessiertes Hinhören, ein wohlwollendes Kopfnicken, ein anteilnehmendes Lächeln, eine liebenswürdige Bitte, eine ehrliche Entschuldigung, eine wissbegierige Frage, ein immer neues Verstehen. So wollen Mitarbeiter als Fachkraft und als Mensch wahrgenommen werden.

Durch Tadel macht man die Menschen klein. Durch Wertschätzung macht man sie groß. Selbst der Größte fühlt sich klein, wenn er nicht die Zuwendung Dritter erhält. Staunende Beachtung, bewundernde Aufmerksamkeit und tobender Applaus sind wie reiner Sauerstoff. Sie lassen Leistungen katapultartig nach oben schnellen.

„Wenn jemand Anerkennung bekommt für eine Leistung, die ihm schon Flow beschert hat, dann ist das eine zusätzliche Motivation, sich das nächste Mal wieder voll anzustrengen“, ergänzt Felix von Cube. Das Gegenteil von solcher Aufmerksamkeit? Einschüchterung, Entwürdigung und Missachtung oder – schlimmer noch – manipulative Lobhudelei und verbal oder nonverbal gezeigte Verachtung. All dies erstickt jedes Wollen im Keim.

Wertschätzung ist eine unserer stärksten Motivatoren

Nach Wertschätzung als Mensch und als Profi – und nicht nach Geld – trachten wir ohne Unterlass. Vor allem die Manager an der Spitze und High-Performer mit einem reichen Talente-Schatz heizen ihren Energiehaushalt, durch Anerkennung von außen an.

Wen wir am meisten schätzen, dessen Beachtung brauchen wir übrigens am dringendsten. Diese nicht zu bekommen, das tut besonders weh. Wenn dies passiert, dann kann Bewunderung in Verbitterung umschlagen. Rachegefühle und Bösartigkeiten stellen sich ein, wenn die Hassliebe Einzug hält.

Mit übler Nachrede zahlen wir‘s denen heim, die uns die ersehnte Aufmerksamkeit verwehren. Denn wer andere klein redet, macht damit sich selbst groß. Und schon ist alles wieder im Lot. Jede Form von Wertschätzung ist wohl letztlich auch ein Tauschgeschäft: Wir teilen Komplimente in der Hoffnung aus, welche zu erhalten.

In Wertschätzung steckt Schatz

Zeigen Sie den Menschen um Sie herum, welchen Wert, ja welchen Schatz sie darstellen. Wertschätzung sich selbst und anderen gegenüber ist der Schlüssel zur Führung. Wer Wertschätzung erhält, verändert sich.

Und wer Wertschätzung gibt, führt die Menschen überall hin. Wenn die Wertschätzung für Kunden und Mitarbeiter bei Ihnen ganz oben auf der Werteskala steht, haben Sie die Basis für den unternehmerischen Erfolg schon in der Tasche.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiter-engagement-15-wie-lust-auf-leistung-entsteht/

Für Sie gelesen: Storytelling. Die Zukunft von PR und Marketing

StorytellingDa ist der Petra Sammer, ihres Zeichens Chief Creative Officer des Agenturnetztwerks Ketchum ein tolles Buch gelungen. In zehn Kapiteln und auf 240 Seiten beschreibt Sie alles, was man über das Marketinginstrument Storytelling wissen müsste.

Das Werk erklärt die Historie des Storytelling und führt in die Zukunft. Es benennt die Bausteine einer guten Geschichte, die idealerweise dem Muster einer Heldenreise folgt. Das Herzstück des Buchs befasst sich damit, wie man gute Stories in seinem Unternehmen findet, wie man sie verdichtet und schließlich medienübergreifend lebendig erzählt.

Geschichten ziehen uns geradezu in ihren Bann. Sie erhöhen die Glaubwürdigkeit und sind sehr viel einprägsamer als Zahlen, Daten und Fakten. Meisterlich erzählte Geschichten haben eine unglaubliche psychologische Kraft. Sie machen neugierig und fesseln die Aufmerksamkeit des Adressaten.

Sie lockern auf und entspannen. Sie setzen Emotionen in Gang und verbessern das Gesprächsklima. Sie wecken das Gefühl von Vertrautheit. Sie sprechen das Vorstellungsvermögen an und aktivieren. Sie machen sogar überaus komplizierte Zusammenhänge verständlich und steigern die Überzeugungskraft.

Sie fördern das Zuhören, das Verstehen und das Zustimmen, ohne zu bedrängen. Sie werden gut behalten und gerne weitererzählt. Und nicht zuletzt machen Geschichten die Unternehmen und ihre Mitarbeiter auch menschlicher.

Beim Storytelling in der Unternehmenskommunikation geht es vorrangig darum, rund um eine Marke oder ein Unternehmen solche Inhalte zu erstellen, die Kunden einen Mehrwert bieten, so dass sie gern diskutiert, aufgegriffen und geteilt werden.

Marken wie Red Bull und Coca Cola verfolgen diesen Ansatz sehr erfolgreich, aber auch kleinere Unternehmen können die Chancen nutzen, die das Storytelling vor allem im Zusammenspiel mit den Social Media-Kanälen bieten.

http://blog.anneschueller.de/fuer-sie-gelesen-storytelling-die-zukunft-von-pr-und-marketing-von-petra-sammer/

Für Sie gelesen: "Spielend verkaufen" von Virgil Schmid

spielend-verkaufenAll meinen treuen Lesern wünsche ich mit diesem Beitrag das erfolgreichste Jahr ihrer Karriere. Um Sie dabei zu unterstützen, habe ich hier gleich eine lohnende Buchempfehlung parat.

Es geht um „Spielend verkaufen“, das neue Werk von Vertriebsprofi Vigil Schmid, einem sehr geschätzten Kollegen aus der schönen Schweiz.

„Produkte sind austauschbar, Kundenerlebnisse nicht“, sagt er an einer Stelle gleich vorne im Buch – und entfacht anschließend ein wahres Feuerwerk an Ideen, durch die man als Anbieter auf verspielte Weise solche Kauferlebnisse schafft:

Wie Supermärkte mit Gratisfigürchen Sammelfieber auslösen, wie der „Weinengel“ in einem Hotel fasziniert, wie Versicherungsunternehmen witzige Sprachspiele inszenieren, wie ein Kaufhaus seine Schaufenster zum Kundenmagneten macht, wie ein Käsehersteller es mithilfe seiner Kunden bis zum Guinness-Rekord schafft, dies sind nur fünf Beispiele von Hunderten, die der Autor größtenteils selbst erlebt hat.

Das Buch zeigt äußerst praxisorientiert, auf welche Weise es Unternehmen verstehen, dass erfolgreiches Verkaufen heutzutage sehr viel mehr sein kann und muss als der Austausch von Waren gegen Geld. Kunden haben inzwischen in fast allen Bereichen die Qual der Wahl. Im Zweifelsfall kaufen sie dort, wo man ihnen das beste Gefühl vermittelt – und auf spielerische Weise liegt man dabei goldrichtig!

Verkaufsprofi Virgil Schmid erläutert auf 190 Seiten, wie Anbieter ihre Kunden an den unterschiedlichsten Touchpoints durch ungewöhnliche Ideen begeistern, ihre Reputation verbessern, hierdurch mehr verkaufen und am Ende auch Mundpropaganda und Weiterempfehlungen auslösen. Ich empfehle sein Buch deshalb hier gerne weiter.

http://blog.anneschueller.de/fuer-sie-gelesen-spielend-verkaufen-von-virgil-schmid/

Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 6)? Die schlimmsten Loyalitätszerstörer und die bösen Folgen von Illoyalität

Mitarbeiterloyalität„Es gibt Firmen“, hat mir einmal ein Headhunter gesagt, „da brauche ich ein Abwerben erst gar nicht versuchen. Und dann gibt es andere, da sind die Leute froh, wenn man sie erlöst.“ Da drücke ich die Daumen, dass Ihr Unternehmen zur ersten Sorte gehört.

Eine moderate Mitarbeitermigration ist in unserer neuen Arbeitswelt ganz normal. Und solange nur die weniger Guten gehen, ist sie zwecks Blutauffrischung hie und da auch erwünscht.

Doch meistens sind die Ursachen für hohe Fluktuationsraten hausgemacht. Die Gründe sind vielfältig und reichen von einer schlechten fachlichen Passung über zwischenmenschliche Unverträglichkeiten bis hin zu einer problematischen Führungskraft. Die größten Loyalitätszerstörer aber sind die:

• emotionale Kälte und Mangel an Menschlichkeit
• Vertrauensschwund und Kontrollitis
• ständige Wechsel und Umstrukturierungen
• ein schlechtes Trennungsmanagement

Wer nur allein an diesen Punkten ansetzt, kann die Mitarbeiter-Verbundenheit beträchtlich erhöhen.

Viele Mitarbeiter haben gelernt: Loyalität lohnt sich nicht

Noch vielfach werden die Mitarbeiter wie Ware von einem Bereich in den anderen verschoben, neu zusammengewürfelt oder einfach abserviert. Gerade in den zurückliegenden Jahren hat ein Großteil der Arbeitnehmer mit ansehen müssen oder am eigenen Leib erfahren: Loyalität lohnt sich nicht.

Dass Mitarbeiterabbau manchmal unausbleiblich war und auch zukünftig hie und da notwendig sein wird, sei unbestritten. Doch das Wie war und ist bisweilen absolut inakzeptabel: Mancher hat aus der Presse erfahren, was sein zukünftiges Schicksal ist. Im Intranet konnte man nachlesen, wer bleibt und wer geht.

Andere haben per Email einen Dreizeiler erhalten. Selbst Entlassungen per SMS vom Golfplatz aus kamen schon vor. So wird den Betroffenen ein Abgang in Würde unmöglich gemacht. Und Menschlichkeit wird mit Füßen getreten. Nur: Die Mitarbeiter haben bei so was ein Elefantengedächtnis.

Jede Trennung hat Einfluss auf das Beziehungsgeflecht

Personalabbau ist für alle Beteiligten eine sehr belastende Situation. Jede Trennung hat ja Einfluss auf das Beziehungsgeflecht im Unternehmen. Immer wird sehr genau beobachtet, wie die Firmenleitung mit gekündigten oder freigesetzten Kollegen umgeht. Wird Wertschätzung ausgedrückt für das in der Vergangenheit gezeigte Engagement?

Verhalten sich die Vorgesetzten souverän oder zeigen sie unterkühlte Sachlichkeit? Schieben sie fadenscheinige Gründe vor? Oder rechtfertigen sie die Trennungsmaßnahme mit unbegründeter Kritik an der scheidenden Person?

Werden Mitarbeiter, die von sich aus kündigen, in den Dreck gezogen oder zum Tabuthema erklärt? Fairness im Umgang mit Scheidenden sorgt automatisch für eine größere Loyalität der Bleibenden.

Werden Fluktuationskosten überhaupt richtig berechnet?

Kein Zweifel: Die Fluktuationskosten, die ausscheidende Arbeitskräfte verursachen, sind hoch. Haben Sie dies überhaupt schon mal berechnet? Außerdem wandert Experten-Knowhow zum Wettbewerb ab – und es fehlt vorübergehend im eigenen Haus. Darunter können Kundenbeziehungen sehr leiden. Oder sogar zerbrechen.

Noch teurer kann es werden, wenn Mitarbeiter emotional nicht mehr gebunden sind und dennoch bleiben. Solche Kosten, die den sogenannten “weichen” Faktoren zuzurechnen sind, werden nur selten beziffert, von Controllern meist übersehen und nie bilanziert.

Zu beziffern ist schließlich der Schaden, der Firmen durch üble Nachrede entsteht, da auf diese Weise sowohl potenzielle Bewerber verscheucht, als auch Kunden vom Kaufen abgehalten werden.

Illoyalität ist ein riesiger Kostenfaktor

Unengagierte, im Herzen illoyale Mitarbeiter sind die größten Umsatzvernichter eines Unternehmens. Sie sind zwar physisch noch da, leben aber bereits in der inneren Emigration. Sie sind nicht nur öfter krank, sondern auch bummelig, unzuverlässig, gleichgültig und gedankenlos.

Hierdurch wird ihre Arbeit fehleranfällig. Die auf diese Weise entstehenden Produktivitätseinbußen schätzt man auf mindestens zwanzig Prozent. Und weil solche Mitarbeiter durch ihr ständiges Klagen einen Negativstrudel in ihrem Umfeld erzeugen, sinkt die Produktivität der Kollegen, die dieses Gejammer erdulden müssen, um geschätzte zehn Prozent.

Illoyale Mitarbeiter halten auch ihre Verschwiegenheitsverpflichtung nicht ein. Sie tratschen über schlechten Service, über die Inkompetenz ihrer Kollegen und über Köpfe, die demnächst rollen werden. Auch ungebetene Ohren hören solchen Lästermäulern gern zu.

Illoyale Mitarbeiter sind vor allem dann destruktiv, wenn sie das Unternehmen verlassen. Sensible Daten, die dabei mitgenommen werden, sind Legion. Diese landen nicht nur beim Wettbewerb, sondern auch in grauen Kanälen. Auch Fälle, bei denen verprellte ITler mal eben die Computer zum Abstürzen brachten oder einen schädlichen Virus einpflanzten, sind keine Seltenheit.

Illoyalität: Rache für schlechtes Führungsverhalten

Geht man mit seinen Mitarbeitern schlecht um, werden diese beginnen, ihre Chefs massiv zu mobben: Sie lügen und betrügen, sie intrigieren und sabotieren und werden so zum Racheengel. Ihr Ziel: Vergeltung für (subjektiv) erlittene Ungerechtigkeit. Denn unser Hirn will immer im Gleichgewicht sein, was Mediziner Homöostase nennen.

Dazu brauchen sie keine Gewerkschaften und keinen Betriebsrat, im Web geht das viel wirkungsvoller. So nutzen sie Meinungsportale, Foren und Blogs, um sich über das unerträgliche Betriebsklima und die Machenschaften der Management-Crew mal so richtig auszutoben.

Im Internet lassen sich frustrierte Mitarbeiter keinen Maulkorb umhängen, selbst wenn dies via Guidelines verboten ist. Loyale Mitarbeiter hingegen werden zu Evangelisten und Mitrekrutierern. „Das Touchpoint Unternehmen“ zeigt, wie dies erreicht werden kann.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-6-die-schlimmsten-loyalitaetszerstoerer-und-die-boesen-folgen-von-illoyalitaet/

Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 5)? Warum Loyalität gerade heutzutage immer wichtiger wird

MitarbeiterloyalitätFür Mitarbeiter war es noch nie so einfach wie heute, einen Überblick über das Angebot auf dem Arbeitsmarkt zu gewinnen. Früher war man auf den Stellenmarkt der Zeitungen und Zeitschriften angewiesen, heute sucht man ganz einfach im Web. Vor allem die hoch qualifizierten Leistungsträger werden heftig umworben, und sie sind ruckzuck absprungbereit, wenn ihnen etwas nicht passt.

Sich für einen scheidenden Mitarbeiter bei Bedarf einen neuen zu “kaufen” oder – wie bei einer Maschine – einen verschlissenen durch einen unverbrauchten Leistungsträger auszutauschen: Die meisten Firmen können sich solchen „Luxus“ schon längst nicht mehr leisten. Seine Mitarbeiter als reine Ausführungsgehilfen zu sehen und bis zum Burnout auszubrennen, auch das geht künftig nicht mehr.

Der beschleunigte Wandel und die zunehmende Komplexität stellen die Arbeitgeber vor ganz neue Herausforderungen. Loyalität und ihre kleinen großen Schwestern, die Reputation und das Vertrauen, sind der Klebstoff, der alles zusammenhält.

Mitarbeiterloyalität ist notwendiger als jemals zuvor

Loyale Mitarbeiter sind viel eher bereit, die vom Markt geforderten laufend notwendigen Veränderungsprozesse mitzutragen. Gerade bei kollaborativen Arbeitsverhältnissen geht es um eine innere Verpflichtung, also um Loyalität.

Projektteams, die sich ständig neu formieren, benötigen Loyalität von Anfang an. Sie muss quasi aus dem Stand gelingen. Vor allem für das zunehmend virtuelle Miteinanderarbeiten braucht es eine loyalitätsbasierte Vertrauenskultur. Und es braucht Mitarbeiterpersönlichkeiten, die Loyalitätsintegrität in sich tragen.

Loyalität wird auch deshalb in den Unternehmen so dringend gebraucht, weil Netzwerkstrukturen mehr und mehr die einst linearen Anweisungsszenarien ersetzen. Und für die Sinnsucher unter den Arbeitnehmern ist Loyalität unumgänglich.

Die wichtigsten Vorteile einer hohen Mitarbeiterloyalität

Mitarbeiter- und Kundenloyalität hängen eng zusammen. Sie stärken oder schwächen einander. Mitarbeiterloyalität ist dabei die Vorbedingung. Sie hat folgende weitere Vorteile:

• Arbeitswille, Engagement, Effizienz und Produktivität steigen.
• Die Lern- und Weiterbildungsbereitschaft wächst.
• Es wird mehr Verantwortung übernommen.
• Mehr Ideen und Verbesserungsvorschläge werden eingebracht.
• Eine Vertrauenskultur kann entstehen.
• Es gibt positive Gespräche sowie Mundpropaganda drinnen und draußen.
• Der Arbeitgeber wird weiterempfohlen.

Eine niedrige Fluktuation wirkt sich vor allem in kundennahen Bereichen loyalitätsförderlich aus. Zu manch austauschbarem Dienstleister geht man ja nur wegen dieses einen freundlichen Ansprechpartners, der einen schon so lange kennt. Dementsprechend nehmen Verkäufer gerne ihre Kunden mit, wenn sie das Unternehmen wechseln.

Neue Kunden wird man schwerlich zu Stammkunden machen, wenn diese immer nur auf Anfänger treffen. Langjährige, gut geschulte Mitarbeiter verstehen es viel besser, Kunden zu loyalisieren. Und Kunden, die immer wiederkommen, bestätigen den Mitarbeitern, im richtigen Unternehmen zu sein.

Und schließlich weigern sich immer mehr Kunden gezielt, bei einem Unternehmen zu kaufen, das seine Mitarbeiter schlecht behandelt oder mit miesen Arbeitsbedingungen „glänzt“.

Loyalität ist ein Tauschgeschäft wie Geben und Nehmen

Wenn es immer schwerer wird, neue gute Mitarbeiter zu finden, dann heißt es, sich stärker auf die zu konzentrieren, die man schon hat. Doch leider liegt da eine Menge im Argen. Während vorne die Recruiter ihr Möglichstes tun, um Kandidaten anderswo loszueisen, laufen einem hinten die eigenen Leute weg.

“Warum sollte ich mich loyal verhalten”, fragen sich die, “wenn ich von meiner Firma keine Loyalität erwarten kann?” Ja, Unternehmen müssen loyalitätswürdig sein. Dies sind sie aber nur dann, wenn sie Loyalitätswerte gegenüber Mitarbeitern und Kooperationspartnern leben. Tun sie das nicht, haben sie auch kein Recht, deren Loyalität einzufordern.

Viele Unternehmen haben die Loyalität ihrer Mitarbeiter systematisch verspielt. Und immer dann, wenn es der Wirtschaft besser geht, bekommen sie die Quittung: Alte Rechnungen werden beglichen. Die unzufriedenen, frustrierten und enttäuschten besten Mitarbeiter wandern in Scharen ab.

Loyalität beginnt bei der Führungsspitze und in der Unternehmenskultur

Wie sollen Mitarbeiter, die nicht (länger) daran glauben können, dass ihre Firma vollstes Engagement verdient, volles Engagement für die Kunden bringen? Können “kleine” Angestellte überhaupt Loyalität entwickeln, wenn sich ihre Chefs in Positionskämpfen öffentlich demontieren? Oder Besitzstandswahrung vor dem Wohl der Firma steht?

Kann ein Mitarbeiter überhaupt noch Loyalität schenken, wenn er selbst schon einmal, zweimal, dreimal vom Unternehmen enttäuscht worden ist? Wer also Loyalität will, muss diese – beim Topmanagement beginnend – aktiv leben, fördern und fordern. Von dort muss der Loyalitätsfunke auf alle in der Firma überspringen. Denn Mitarbeitende orientieren sich an der Führungsspitze.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-5-warum-loyalitaet-gerade-heutzutage-immer-wichtiger-wird/

Mitarbeiterbindung oder besser Mitarbeiterloyalität (Teil 4): Wem sind wir loyal verbunden? Und was ist die 5. Loyalität?

MitarbeiterloyalitätWer seine individuellen Werte, seine Bedürfnisse und seine persönlichen Ziele am Arbeitsplatz aufgeben muss und wer sich ständig verbiegen soll, kann keine Loyalität entwickeln.

Loyalität zeigt sich am ehesten, wenn die Werte eines Unternehmens und die persönlichen Werte seiner Mitarbeiter ein hohes Maß an Übereinstimmung zeigen. Sich voll und ganz mit einem Unternehmen identifizieren zu können heißt auch, sich selbst treu zu sein.

Denn grundsätzlich können wir zwei Loyalitätsrichtungen unterscheiden: die Loyalität gegenüber sich selbst, also nach innen, und die Loyalität gegenüber anderen, also nach außen.

Vier Grundformen der Mitarbeiterloyalität

Wenn wir die Außensicht betrachten, lassen sich auf den ersten Blick vier Loyalitäten erkennen:

• Loyalität zum Unternehmen als solchem
• Loyalität zur direkten Führungskraft
• Loyalität zu Kollegen und Ansprechpartnern
• Loyalität zur eigenen Arbeit

Das Karriereportal Monster hat dazu vor einiger Zeit eine Online-Umfrage gemacht, an der knapp 25.000 europäische Arbeitnehmer teilgenommen haben. Die Frage „Wem gegenüber sind Sie bei der Arbeit am loyalsten?“ erbrachte folgende Antworten:

• Mir selbst 33%
• Meinem Team 32%
• Meinem Unternehmen 19%
• Meinem Chef 10%
• Niemandem 6%

Vor allem die deutschen Arbeitnehmer zeigten einen auffallenden Mangel an Loyalität gegenüber ihren Vorgesetzten. Mit sieben Prozent kommen sie auf den niedrigsten Wert in Europa. Das ist dramatisch, denn neuerdings kommt noch eine fünfte Loyalität hinzu: die Loyalität zu den eigenen Netzwerken.

Ein neues Phänomen: die fünfte Loyalität

Generell sind wir lieber eingebettet in die Gemeinschaft eines gut geführten, renommierten Unternehmens, als ständig „auf der Flucht“ zu sein. Klar, in uns allen steckt der Wunsch nach Abwechslung, vielfach auch der unbändige Drang, zu neuen Ufern aufzubrechen. Und die heutige Arbeitswelt macht für viele das “nomadische Jobben” unumgänglich.

Gleichzeitig teilen wir aber auch das tiefe Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe Gleichgesinnter. Die Massenattraktivität populärer Fußballklubs und die Netzwerkbildung im Web sind sichtbare Zeichen dafür. Auch im Online-Gaming setzt sich dies fort. Die populärsten Spiele sind Gemeinschaftsspiele. Und meist geht es nicht nur darum, Badges und höhere Level zu erreichen, sondern es gilt auch, in renommierte Gemeinschaften und Gilden aufgenommen zu werden.

Die Sippen und Stammesverbände von früher, das sind die Communitys von heute und morgen. Soziale Netzwerke sind nichts anderes als neue Zufluchtsorte und moderne Formen des Herdentriebs. „Social Media ist nur die digitale Entsprechung eines fundamentalen menschlichen Bedürfnisses. Wir möchten verbunden sein, einen Unterschied machen, Einfluss haben, vermisst werden“, sagt der US-Online-Experte Seth Godin.

Soziale Netzwerke sind Verbundenheitskatalysatoren

In Zeiten der Vereinzelung, der schleichenden Vereinsamung und des sozialen Autismus können kollaborative Unternehmen die früheren Kollektive und auseinander brechenden Familienstrukturen ersetzen und so den Menschen eine Heimat geben. Gerade die junge Generation, in der es so viele Schlüssel- und Patchworkkinder gibt, sucht nach neuen Formen des Miteinanders. Und in digitalen Netzwerken werden diese gefunden.

Die Verbundenheit zu solchen „Wahlverwandten“ stellen Millennials über andere Werte. Mit ihnen fühlen sie sich über gleiche Lebenseinstellungen, ähnliche Weltanschauungen und gemeinsame Erfahrungen verbunden. Sie helfen einander mit guten Ratschlägen und stehen füreinander ein. Sie beeinflussen einander bei ihren Lebensentscheidungen und tun die gleichen Dinge. Status ergibt sich aus dem, was man tut, und nicht aus dem, wer man ist.

Horizontale Loyalitäten sind heutzutage wichtiger als vertikale

Frühere Loyalitäten waren vertikaler Natur. Man war zum Beispiel ein eingefleischter Siemensianer – ein Mitarbeiter der Firma Siemens also – und dem Unternehmen ein Leben lang treu. Solche Topdown-Loyalitäten erodieren derzeit massiv. Das Misstrauen gegenüber Institutionen ist groß. Und die bedingungslose Obrigkeitsloyalität von einstmals gibt es nicht mehr.

Horizontale Loyalitäten sind an ihre Stelle getreten. Netzwerke haben die Hierarchie als Ordnungsprinzip abgelöst. Und sie werden überall da zum Sicherheitsnetz, wo herkömmliche Sicherheitsnetze versagen. Denn die sogenannten „strong ties“, zu denen traditionelle Familienverbünde und lebenslange Anstellungen gehörten, sind vom Aussterben bedroht. An ihre Stelle sind die „weak ties“, die lockeren Bande getreten.

Alle fünf Loyalitäten müssen entwickelt werden

Unsere Loyalität gehört heute den Gleichrangigen, dem Freundeskreis, den lockeren Beziehungen im beruflichen und privaten Bereich. Ihnen gegenüber sind wir verbundenheitssüchtig.

Doch insgesamt müssen alle fünf Loyalitäten entwickelt werden. Bleibt eine auf der Strecke, dann wirkt sich dies auf das Treueverhalten der Mitarbeitenden nachteilig aus. Welche dabei im Vordergrund steht, das ist von Mensch zu Mensch verschieden.

Während zum Beispiel die Loyalität der “Analog Seniors” vor allem der Firma gehört, gehört die Loyalität der Digital Natives ihrem Netzwerk. Für sie ist der eigene Arbeitgeber nichts anderes als eines von mehreren Netzwerken, in denen man sich parallel bewegt. Oder so eine Art Volksstamm, dem man sich anschließt – oder eben auch nicht.

Firmen, die in der Lage sind, netzwerkartige Strukturen nachzubilden, sind für sie einen längeren Aufenthalt wert. Solche hingegen, die ihnen verbieten, ihre Netzwerk-Loyalitäten zu leben, kommen für Digital Natives nicht in Betracht.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-besser-mitarbeiterloyalitaet-teil-4-wem-sind-wir-loyal-verbunden-und-was-ist-die-5-loyalitaet/

Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 3)? Die Mitarbeiterreise: kommen, bleiben, gehen

MitarbeiterloyalitätLoyalität fängt mit der Auswahl der richtigen Leute an. Wer Menschen mit niedrigem Loyalitätspotenzial rekrutiert, braucht sich nicht zu wundern, wenn diese schnell wieder das Weite suchen.

Der für seine hohe Kundenorientierung bekannte US-amerikanische Onlinehändler Zappos klärt das zum Beispiel so:

Nachdem neue Mitarbeiter ihre Trainingswoche im Call Center, dort übrigens Kundentreueteam genannt, absolviert haben, bietet man ihnen 4.000 Dollar an, wenn sie das Unternehmen verlassen wollen. So wird sichergestellt, dass die Leute wegen der Liebe zum Job und nicht des Geldes wegen bei Zappos arbeiten werden.

Analysieren, welches die wertvollsten loyalen Mitarbeiter sind

Wer Leute wählt, die nicht zur Kultur des Unternehmens passen, und wer sich weigert, die Teammitglieder in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, der darf nicht klagen, dass bei ihm ein ständiges Kommen und Gehen herrscht.

Analysieren Sie deshalb einmal genau, welches Ihre wertvollsten loyalen Mitarbeiter sind, auf welchen Wegen Sie an diese gekommen sind, was sie auszeichnet und wie sie sich verhalten. Welche Muster sind zu erkennen? Und welche davon lassen sich reproduzieren?

So können Profile und Prozesse erstellt werden, mit deren Hilfe man systematisch auf die Suche nach neuen loyalen und engagierten Mitarbeitern gehen kann. Man lernt dabei auch, diejenigen zu meiden, bei denen alle Loyalisierungsbemühungen zwecklos sind. Mit entsprechenden Programmen lassen sich zu all dem dann Kennzahlen bilden.

Loyalität funktioniert bei jedem anders

Loyalität lässt sich nicht bei allen und jedem erreichen – und schon gar nicht auf die gleiche Weise. Je nach Menschentyp und auch nach Branche, Funktion und Hierarchieebene sind die persönlichen Verbundenheitsprioritäten höchst verschieden.

Nie darf man dabei den Fehler machen, von sich selbst auszugehen. Passgenauigkeit ist vielmehr gefragt. Außerdem sind es nicht die gleichen Faktoren, die einen Mitarbeiter dazu bewegen, in ein Unternehmen einzutreten, dort zu bleiben beziehungsweise wieder zu gehen.

Frage ich hingegen Personaler, was man bei ihnen für die Mitarbeiterloyalisierung tut, so höre ich ständig das gleiche: Gratisobst und -getränke, Gesundheitschecks, Essensgutscheine, Sportangebote, Massagen am Arbeitsplatz. Hey, Leute, niemand bleibt wegen Trivialitäten, die es inzwischen fast überall gibt.

Die Wechselgründe sind bei allen verschieden

Monetäres belegt selten vordersten Plätze. In Umfragen zu den Wechselgründen ausgeschiedener Spitzenkräfte kam zum Beispiel das Einkommen als maßgebliches Ausstiegsmotiv vergleichsweise selten vor. Ausschlaggebend waren vielmehr das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten.

Bei vielen “einfachen” Mitarbeitern hingegen ging es oft um mangelnde Wertschätzung und eine fehlende Anerkennungskultur. Bei einer eigenen internen Analyse ist entscheidend, die wahren und nicht die vorgegaukelten Austrittsgründe zu finden. Gut gemachte, systematische Exit-Interviews bringen diese zum Vorschein.

Kluge Fragen führen schnell zum Ziel

Zwei Fragen, die den unterschiedlichsten Menschen im Unternehmen gestellt werden, können helfen, die Mitarbeiterloyalität zu verbessern:

• Was können wir konkret tun, um die Loyalität unserer Mitarbeiter zu stärken?

• Was müssen wir meiden, damit ungewollte Fluktuation erst gar nicht entsteht?

Bevor man dann mit Aktionspaketen beginnt, sollten die Fluktuationsgründe für die verschiedenen Berufsgruppen, Abteilungen und Sparten, aber auch für Geschlechter, Altersgruppen, Nationalitäten und so weiter ermittelt werden.

Mithilfe entsprechender Software-Programme und passgenauer Parameter lässt sich schließlich ein Frühwarnsystem installieren, das frühzeitig vor Wechselwilligkeit warnt.

Das ultimative Ziel: Null Prozent ungewollte Fluktuation

Sollte dieses hehre Ziel nicht immer gelingen, gibt es eine weitere Möglichkeit: die Rückgewinnung der Mitarbeiter, die man wiederhaben will. Dies gelingt aber nur, wenn die Trennung fair verlaufen ist. Dann sind diese Mitarbeiter nicht verloren, sondern sie arbeiten nur gerade woanders.

Und ganz gewiss: Die sind nicht immer glücklich dort, wo sie gelandet sind. Also heißt es, in Verbindung zu bleiben und im rechten Moment ein passendes Angebot vorzulegen.

Im Vergleich zur Neurekrutierung ist es oft einfacher und fast immer kostengünstiger, verlorene Mitarbeiter zurückzuholen. Danach geht es um den Aufbau einer erneuten Loyalität. Und das muss dann sitzen. Eine dritte Chance bekommt man so gut wie nie.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-3-die-mitarbeiterreise-kommen-bleiben-gehen/

Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 2)? Was Loyalität heute bedeutet

MitarbeiterloyalitätLoyalität zählt zu unseren edelsten Werten. Sie ist nicht an einen Arbeitsvertrag gebunden. Man kann sie nicht erkaufen, nicht einfordern und schon gar nicht erzwingen. Man bekommt sie aus freien Stücken geschenkt.

Sie ist eine starke innere Haltung. Loyale Mitarbeiter sind ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern vor allem im Herzen treu. Sie gehen engagierter und produktiver zur Sache. Sie machen sich Gedanken um das Wohl und Wehe der Firma.

Sie identifizieren sich mit ihr und machen deren unternehmerische Interessen zu ihren eigenen. Sie sprechen oft, gut und gerne über ihre Firma – drinnen und draußen. Sie empfehlen deren Angebote und das Unternehmen als Arbeitgeber vehement weiter.

Solchermaßen tiefenloyalisierte Menschen sind zweifellos die wertvollsten Mitarbeiter. Und Achtung: Ihre Konkurrenz wünscht sich diese am meisten.

Mitarbeiterloyalität: eine Definition

Mitarbeiterloyalität bedeutet:

• freiwillige, anhaltende Treue,
• hohes Engagement und Freude an der Arbeit,,
• Ambitionen und unternehmerisches Handeln
• Identifikation und emotionale Verbundenheit,
• aktive positive Mundpropaganda.

Solche Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und nicht durch Druck oder Zwang. Sie zeigt sich auf vielfache Weise: Leistungsbereitschaft, Fairness, Verlässlichkeit, Aufrichtigkeit gehören genauso dazu wie Leidenschaft und Integrität.

Dies alles bekommt ein Arbeitgeber freilich nicht wie von selbst. Mitarbeiterloyalität muss man sich, genauso wie Kundenloyalität, immer wieder neu verdienen.

Über falsch verstandene Mitarbeiterloyalität

Falsch verstandene Loyalität hingegen beruht auf blindem Gehorsam – bis hin zur Selbstaufgabe. Sie deckt unlautere Machenschaften und vertuscht unkorrektes Verhalten. Sie erduldet jede Mühsal und sitzt alles aus. Doch unreflektierte Ja-Sager sind für jedes Unternehmen gefährlich.

Solche Loyalität ist hier also nicht gemeint. Der in unserem Sinne loyale Mitarbeiter tritt sogar für die Interessen seines Arbeitgebers ein, wenn er dabei persönlich anecken kann. Und er verzichtet auf das Verfolgen eigener, egoistischer Ziele, wenn diese dem Unternehmenszweck widersprechen.

Mitarbeiterloyalität: mehr wert als Bindung

Bei der Mitarbeiterbindung, zunehmend auch Retention Management genannt, geht es um Maßnahmen, die ein Unternehmen aktiv einleitet, um die Mitarbeiter, die man halten will, an das Unternehmen zu binden.

Doch schon allein das Wort Bindung birgt in sich etwas Erzwungenes, fast möchte man an Fesseln denken. Loyalität hingegen ist ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert.

Wird dieser Vertrag gebrochen, spricht man von innerer Kündigung, die lange unsichtbar bleibt, während sie schon ihre unheilsamen Bahnen zieht.

Es gibt drei Formen der Mitarbeiterbindung

Gebunden werden kann ein Mitarbeiter grundsätzlich in drei Richtungen:

• emotional,
• faktisch,
• monetär.

Eine emotionale Bindung kann auf zweierlei Weise entstehen: normativ und behavioral.

Bei der behavioralen Bindung geht es um äußere emotionale Aspekte wie etwa der kurze Weg zum Arbeitsplatz oder die flexiblen Arbeitszeiten.

Nur die normative Bindung entspricht der aus einer inneren Verpflichtung heraus entstehenden Loyalität, wie wir sie hier beleuchten.

Faktische Bindung kündet von Abhängigkeit

Schon die nächste in der Aufzählung genannte Bindungsform, nämlich die über den juristischen Arbeitsvertrag geregelte faktische Bindung, kündet von Abhängigkeit und An-die-Kette-Legen.

Eine Unterform davon wird als kalkulative Bindung bezeichnet, bei der sich der Mitarbeiter zum Beispiel Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen erhofft.

Bei der dritten Form, der monetären, stehen finanzielle Interessen im Vordergrund. Klar kann man sich fast alles erkaufen, also auch die Liebe und Treue seiner Mitarbeiter. Doch selbst die berühmten „goldenen Handschellen“ in Form von Boni, Optionen und Gratifikationen können keine Loyalität erzwingen. Loyalität bekommt man geschenkt.

Loyalität funktioniert wie eine Freundschaft

Loyalität braucht keine überflüssigen Geld-Dedikationen, sondern vor allem ein positives Beziehungskonto. Denn sie funktioniert ja wie eine Freundschaft: Man bekommt sie von Herzen. Und dazu muss es funken zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter.

Für leistungsstarke Arbeitnehmer ist – eine vernünftige Bezahlung vorausgesetzt – das rein Pekuniäre sowieso meistens zweitrangig. Zunächst werden vielmehr zu den faktischen Gegebenheiten die emotionalen Werte, die eine Arbeitsbeziehung besitzt, hinzuaddiert.

Und beides zusammen bestimmt dann das Engagement, das man aufzubringen bereit ist. Fehlen faktische oder emotionale Alleinstellungsmerkmale, dann muss das Arbeitsentgelt alleine begeistern. Denn dann macht das Monetäre den einzigen Unterschied.

Es ist dann unser emotionales Ersatzprogramm. „Schmerzensgeld“ sagen wir auch.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-2-was-loyalitaet-heute-bedeutet/

Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterloyalität (Teil 1)? Zwei Modelle der Zukunft: Caring Companies und Fluide Unternehmen

Mitarbeiterloyalität„Loyale Mitarbeiter? Also, Frau Schüller! Das können Sie doch nun wirklich vergessen!“ Dies rief mir kürzlich ein Manager bei einem Workshop zu. Ja, richtig, Loyalität ist inzwischen ein rares Gut.

Jahrzehntelange gute Beziehungen sind zu einer bestaunenswerten Rarität geworden. Tagesabschnittsbegleiter liegen im Trend. Und über Festanstellungen schwebt eine permanente Vorläufigkeit. Längst ist der ständige Wechsel Normalität.

Die erwartungsfrohe Lust auf Neues ist stärker als die erlahmende Freude am Alten. So nähert sich in manchen Branchen die Fluktuationsrate schon der eines typischen Schnellrestaurants: Komplettaustausch der Belegschaft einmal im Jahr.

In den Unternehmen geht es zu wie im Taubenschlag

Auch in den meisten Führungsetagen geht es zu wie im Taubenschlag. Die durchschnittliche Bleibezeit eines CEO beträgt weniger als fünf Jahre. Sales- und Marketingleiter gehen im Schnitt schon nach zwei Jahren wieder von Bord.

Kein Wunder, dass bei solch permanenten Veränderungen auch die Mitarbeiterloyalität auf der Strecke bleibt. Denn Loyalität entsteht zwischen Menschen. Sie braucht Zeit, um wachsen zu können. Sie ist keine Einbahnstraße, sondern beruht auf Gegenseitigkeit. Und durch falsches Führungsverhalten ist sie in Sekunden zerstört.

Ist Loyalität überhaupt noch zu bekommen?

Wenn das also alles so misslich ist, sollten wir über Loyalität dann noch reden? Unbedingt! Ist sie denn noch zu bekommen? Ein klares Ja – wenn man weiß, wie das geht! Und wird sie überhaupt noch gebraucht? Ganz bestimmt!

Denn wenn es immer schwieriger wird, gute neue Mitarbeiter zu gewinnen, dann sollte man vor allem auf diejenigen setzen, die man schon hat. Personalentwicklung vor Neurekrutierung heißt das Prinzip. Auch mit Blick auf die Demographie wird die Loyalisierungskraft eines Unternehmens in Zukunft eine herausragende Rolle spielen.

Die Wahl: „Caring Companie“ oder „Fluides Unternehmen“

Dabei zeichnen sich bei den HR-Strategien grundsätzlich zwei Richtungen ab, wie das Fraunhofer Institut und Sven Gábor Jánszky zeigen: Organisationen werden sich entweder zu „Caring Companies“ oder zu „fluiden Unternehmen“ entwickeln.

• Caring Companies arbeiten mit einem hohen Anteil fest angestellter Mitarbeiter. Sie müssen mit allen Mitteln versuchen, die Mitarbeiter, die sie behalten wollen, so lange wie möglich an das Unternehmen zu binden. Gleichzeitig werden sie danach streben, die ungewollte Mitarbeiterfluktuation auf ein Minimum zu reduzieren. Die Kernfrage dabei ist die: Wie machen wir unsere Firma nicht nur dauerhaft leistungsfähig, sondern auch lebenswert, liebenswert und loyalitätswürdig?

• Fluide Unternehmen arbeiten mit einer relativ kleinen Kernbelegschaft und einem hohen Anteil an Mitarbeitenden in befristeten Arbeitsverhältnissen. Auch hier gilt es, Loyalität für die Zeit der Zusammenarbeit aufzubauen, und die Besten dazu zu bringen, bei Bedarf für weitere Projekte wiederzukommen. Die Kernfrage hierbei ist die: Wie machen wir unsere externen Mitarbeitenden nicht nur schnellstmöglich leistungsfähig, sondern auch zu Fans und zu Multiplikatoren am Markt?

Mitarbeiterloyalität: Das Thema als Serie

Weil Loyalität also für die Leistungskraft eines Unternehmens immer wichtiger wird, starte ich heute hier im Blog eine Serie, die näher beleuchtet,

• wie Loyalität heute zu definieren ist,
• welche Formen es gibt,
• wie man sie erhält,
• womit man sie zerstört und
• was sie den Unternehmen bringt.

Und wer es nicht erwarten kann oder ganz, ganz tief ins Thema einsteigen will, dem empfehle ich mein Buch “Das Touchpoint Unternehmen”, das, wie meine treuen Leser wissen, kürzlich zum Managementbuch des Jahres gekürt worden ist.

http://blog.anneschueller.de/mitarbeiterbindung-oder-mitarbeiterloyalitaet-teil-1-zwei-modelle-der-zukunft-caring-companies-und-fluide-unternehmen/