Kategorien
Organisationsentwicklung Unternehmensführung

Die größte unternehmerische Bedrohung ist ein Mangel an Innovationen

Ihr Umsatz brummt? Das Geschäftsmodell stimmt? Die Produkte passen? Es geht Ihnen prächtig – trotz Corona? Wieso also was ändern, wenn‘s läuft? Genau jetzt wäre es an der Zeit, beherzt den Sprung in die Zukunft zu wagen. Denn der Erfolg von gestern sagt rein gar nichts über den Erfolg von morgen.

Doch leider: Viele Unternehmen optimieren lieber ihre Vergangenheit, statt grundlegend Neues in Angriff zu nehmen. Deren Manager sind keine Gestalter, sondern Verwalter, weil das System, in dem sie Verantwortung tragen, Wagemut nicht belohnt. Punktlandungen auf Planzahlen werden von ihnen verlangt – und bonifiziert. Ideenlosigkeit, Risikoscheue und Zögerlichkeit sind die Folge.

In einem solchen Umfeld dreht man lieber an kleinen Schräubchen, aber nicht am großen Rad. Man favorisiert Innovatiönchen im Trippelschrittmodus, aber keine Neuorientierung. So hat Bahnbrechendes in etablierten Organisationen sehr schlechte Karten. Doch mit schlechten Karten verliert man ein Spiel.

Jede technologische Verbesserung führt dazu, dass die nächste Verbesserung rascher erreicht werden kann. Bei einer derart unvorhersehbaren Dynamik ist es unmöglich, im Voraus zu wissen, was funktionieren wird und was nicht. Wer zaudernd abwarten will, wie sich das Ganze entwickelt, wird den Anschluss verpassen. Rechtzeitiges Innovieren ist deshalb ein Muss.

Nutzen Sie die „Weisheit der Vielen“ crossfunktional

Für Innovationen haben Sie eine Abteilung? Besser ist es, die „Weisheit der Vielen“ zu nutzen und jeden hilfreichen Einfall zu integrieren, ganz egal, woher er kommt. Je mehr Perspektiven eingebracht werden, desto eher werden anstehende Aufgaben wirksam gelöst und gänzlich neue Ideen gefunden. Gerade die ambitionierten Quer- und Weiterdenker haben oft einen Riecher für Chancen am Markt.

Geben Sie diesen Personen und ihren anfangs oft vagen Vorstößen Raum zur freien Entfaltung. „Eigenzeit“ zwecks Fortentwicklung kreativer Gedanken ist unglaublich wichtig. Denn in der Hektik des Tagesgeschäfts bleibt meist keinerlei Luft, sich ausgiebig und intensiv mit der Zukunft des Unternehmens zu befassen.

Gestatten Sie ambitionierten Freigeistern also zum Beispiel, vier bis sechs Wochen lang jeden Freitagnachmittag an eigenen Projekten arbeiten zu dürfen. Lassen Sie sie in dieser Zeit unbehelligt, verlangen Sie bitte auch keine Zwischenberichte. Am Ende der festgelegten Zeit sollen sie unternehmerisch sinnvolle Vorschläge für das weitere Vorgehen machen.

Erfolgsbeispiele gibt es aus zahlreichen Branchen

Gore, Hersteller von Gore-Tex, hat die Steckenpferdzeit implementiert. Von Google ist die 20-Prozent-Spielzeit bekannt. In dieser Zeit durften die Leute an Projekten arbeiten, die sie persönlich interessierten. Marissa Mayer, die bei Google federführend tätig war, hat dort einmal alle Innovationen nach ihrem Ursprung ausgewertet.

„50 Prozent aller neuen Google-Produkte kamen aus dieser 20-Prozent-Zeit. Wenn man wirklich intelligenten Menschen wirklich gute Tools an die Hand gibt, dann entwickeln sie sehr gute Dinge. Und sie tun das mit viel Leidenschaft und Dynamik“, sagte sie anlässlich einer Vorlesung an der Stanford University.

Der Softwarehersteller Adobe macht Innovationen zu einem gelebten Teil der Unternehmenskultur. Dazu wurde ein Tool namens Kickbox entwickelt, mit dem Adobe seine Mitarbeiter zu Erfindern macht. Wer an diesem Programm teilnehmen will, erhält im Rahmen einer Einführungsveranstaltung eine rote Schachtel.

Sie enthält Anweisungen, um selbst einen Innovationsprozess zu starten. Außerdem befindet sich in der Box eine Prepaid-Kreditkarte mit einem Limit von 1.000 Dollar für die Anschubfinanzierung. Die Beschäftigten können sich für bis zu 40 Prozent ihrer Arbeitszeit freistellen lassen, um an ihrem Projekt zu arbeiten.

Eigenzeit für wilde Ideen ist unglaublich wichtig

Wer Spielräume wie diese verweigert, riskiert, dass sich die besten Talente mit ihrer Idee selbständig machen – um fortan die Kunden mit einem moderneren Produkt zu betören. Ambitionierte Bessermacher wissen, wie schnell man heute etwas erschaffen und vermarkten kann. Und viele scheuen sich nicht, auf eigene Faust durchzustarten.

Ein Unternehmen ist heutzutage schnell gegründet. Die Markteintrittsbarrieren sind in vielen Branchen sehr niedrig. Das nötige Startkapital lässt sich relativ zügig beschaffen. Es gibt Dutzende von weltweiten Support-Netzwerken, in denen sich Entrepreneure miteinander verbinden. Und die Vermarktung einer Idee über Plattformen ist einfach.

Im Neuland gibt es keine Erfolgsgarantie. Planen Sie also, so wie Startups das tun, auch das Scheitern von Beginn an mit ein. „Start many, try cheap, fail early”, so lautet das Prinzip der Jungunternehmer. Das heißt, man startet mit vielen Ideen, testet diese iterativ, und sondert alles Unpassende mithilfe der Kunden frühzeitig aus.

Beim klassischen Vorgehen hingegen wird Neues bis zur Marktreife entwickelt und potenziellen Kunden als Fix-und-fertig-Lösung präsentiert. Etwaiges Feedback kommt so viel zu spät. Man hat in eine falsche Richtung investiert, hat Dinge erschaffen, die für Kunden völlig uninteressant sind. Overengineering ist der Fachbegriff dafür.

Aus Niederlagen lernt man oft mehr als aus Siegen

Die Flops in jungen Unternehmen kommen schnell und passieren früh. Wer daraus lernt, hat beim nächsten Versuch deutlich höhere Chancen, erfolgreich zu sein. „Es gibt Fehlschläge, die uns kämpferischer machen, und solche, die uns weiser machen. Und dann gibt es Fehlschläge, die uns offen machen für Neues“, sinniert der französische Philosoph Charles Pépin in seinem Buch “Die Schönheit des Scheiterns”, und weiter:

„Scheitern hat in Frankreich und Deutschland oft mit Schuld zu tun. In den USA bedeutet es, wagemutig zu sein.“ Und ein japanisches Sprichwort weiß: „Aus einer Niederlage lernt man mehr als aus einem Sieg.“ So ziehen viele Investoren inzwischen solche Gründer vor, die schon einmal gescheitert sind.

Max Levin, der Mitbegründer des Online-Bezahlsystems PayPal, erzählt frei heraus: „Die allererste Firma, die ich gründete, scheiterte mit einem großen Knall. Die beiden nächsten Firmen scheiterten ebenfalls, wenn auch weniger dramatisch. Die vierte wäre beinahe nicht gescheitert. Die fünfte war PayPal, ein grandioser Erfolg.“