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„Absegnen fühlt sich gut an.“ Wirklich?

Führungskräfte machen ihre Bedeutung gern daran fest, wie viele Mitarbeiter bei ihnen „aufgehängt“ sind. Steht Neues an, dann werden die „niederen Chargen“ „abgeholt“ und „mitgenommen“. Jedes noch so kleine Vorhaben muss „abgesegnet“ und jeder Handgriff „reportet“ werden. Leute, denkt doch mal nach:

  • Von „aufgehängten” Mitarbeitern bekommt man nichts. Die sind nämlich tot.
  • Wer „mitgenommen“ wird, geht nicht voran, sondern läuft passiv hinterher.
  • Etwas absegnen lassen müssen heißt: Unterwerfung vor einer höheren Macht.

Das ist nur so dahingesagt? Solche Worte prägen nicht nur Denkweisen, sondern auch Verhalten. Sie verfestigen längst überholte Machtstrukturen und verbreiten ein Klima der Angst. Wie praktisch, wenn alle kuschen? Vor einer Masse verängstigter Menschen im Unternehmen sollte man sich regelrecht fürchten. Sie sind der Anfang vom Ende.

Der Chef als Leitstern, der alles weiß und alles kann? Tempi passati!

„Absegnen fühlt sich gut an“, sagte mir kürzlich ein Manager mit breitem Grinsen. Klar fühlt sich Macht für einen Einzelnen gut an, doch für ein Unternehmen als Ganzes wird solches Gehabe zunehmend kritisch. Mitarbeiter, die sich jede Kleinigkeit „absegnen“ lassen müssen, sind mutlos, verlieren den Ehrgeiz und verharren im Mittelmaß, um keine Abfuhr zu erhalten. Doch mit Mittelmaß kommt man in Zukunft nicht weit.

Kontrolle von „Oben“ kann womöglich Fehler verhindern, doch sie weckt kein Leben, erzeugt keinen Schwung, keine Kreativität und schon gar keine Motivation. Vielmehr erzieht man sich lauter Mündel, die meinungslos auf Anweisungen warten. Mit anderen Worten: Man macht seine Mitarbeiter führungsbedürftig. Zudem zerstört man damit die Möglichkeit, andere, bessere Wege zu einer Zielerreichung zu finden.

Der Chef als Leitstern, der alles weiß und alles kann? Aus und vorbei. Früher war sein Machtwort sicher oft brauchbar. In einem unantizipierbaren Umfeld hingegen wird es schnell zum Irrlicht im Moor. Mit Blick auf eine Zukunft, die unklarer ist als jemals zuvor, schafft man besser einen lebendigen Rahmen, der das Wissen und Können von Vielen, möglichst der Besten, selbstorganisiert integriert.

Viele Bewilligungsroutinen sind reine Ressourcenverschwendung

Beim schwedischen Streamingdienst Spotify, Weltmarktführer für Musikvermarktung, sieht man das grundsätzlich so: Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 % aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. Bei 10 % seiner Entscheidungen liegt der Mitarbeiter daneben. Und zu 20 % kann er bessere Entscheidungen treffen, weil er in operativen Dingen einfach mehr Ahnung hat. „Man muss kluge Köpfe nur machen lassen“, sagt der Firmengründer und CEO Daniel Ek.

Ich habe diese Zahlen in klassischen Unternehmen nachprüfen lassen. Bei einem Großteil aller Genehmigungsfälle haben die Führungskräfte die Anträge ihrer Mitarbeiter einfach nur abgezeichnet. Hallo! Wenn eh meist Übereinstimmung herrscht, sind aufwendige Bewilligungsroutinen reine Zeit- und Ressourcenverschwendung. Warum also das ganze Abzeichnungsgetue?

Bei Themenfeldern wie etwa der Digitalisierung und in Fachbereichen, wo man spezifisches Fachwissen braucht, werden Experten sogar in den meisten Fällen bessere Entscheidungen treffen als ihre Chefs. Wer Kompetenzen einschränkt, verringert zudem den Anreiz für Mitarbeiter, Großes zu wollen und sich voll einzubringen. Schließlich verlangsamen die vielen Genehmigungsschritte jede zeitnahe Reaktion.

Die meisten Fehlentscheidungen passieren im obersten Stock

Entscheidungen „kraft Amtes“ weit weg vom Schuss gehen an der Lebenswirklichkeit sehr oft vorbei. Und genauso kommt das am Ende beim Kunden an: reglementiert, uninspiriert, gequält, 08/15. Leider werden die Befugnisse der Mitarbeiter vielerorts noch immer beschnitten. Bosse wollen zeigen, wo der Hammer hängt und wie der Hase läuft, weil das vermeintlich zu ihrer Obrigkeitsrolle gehört und/oder ihnen das Gefühl von Wichtigkeit gibt. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste.

Und genau das steht einem Erfolg dann im Weg. Denn:

>> In einer volatilen Wirtschaftswelt, in der sich ständig alles bewegt, sind viel mehr Entscheidungen zu treffen als früher. So kommt eine derartige Flut von Entscheidungsvorgängen auf die Manager zu, dass man sie selbst bei größtem Arbeitseinsatz nicht bewältigen kann. >>> Ergo: Alles dauert viel zu lange.

>> In einem komplexen Umfeld, in dem die Parameter ständig wechseln, sind Entscheidungen zu treffen, deren Tragweite man nicht mehr abszuchätzen kann. Zudem dauert eine adäquate Informationsbeschaffung immer länger. >>> Ergo: Es werden falsche Entscheidungen getroffen. Oder sie kommen zu spät.

>> Da, wo Entscheidungsstärke für eine Führungskraft maßgeblich ist, dürfen Entscheidungen, selbst wenn erforderlich, nicht ständig zurückgenommen oder überarbeitet werden, denn das würde als Schwäche ausgelegt. >>> Ergo: Nicht mehr passende Entscheidungen werden viel zu lange aufrechterhalten.

>> Schlechte oder falsche Entscheidungen werden von den kundennahen Mitarbeitern als erstes bemerkt. Da es aber hierarchische Abhängigkeiten und Interessenskonflikte gibt (Gehalt, Beförderung, Urlaubsantrag), gelangen solche Hinweise nicht nach Oben. >>> Ergo: Viel Falsches, weil “Oben” Infos fehlen.

>> Neue Ideen, die der Markt dringend bräuchte (und die die Mitarbeiter ständig hätten), werden nicht nach oben getragen. Oder der Chef blockt sie ab, wobei er seine wahren Motive verschleiert. >>> Ergo: Innovationen finden nicht statt.

>> Neue Ideen werden etwa so gefiltert: Die Budgetsituation lässt sie nicht zu, sie sind „zu groß“, sie „passen nicht“, sie könnten das Wohlwohlen der Führungscrew kosten, sie sind politisch nicht durchsetzbar, sie scheitern an Abteilungsgrenzen. >>> Ergo: Es kommen die falschen Innovationen in den Markt.

>> In einer klassischen Abteilungsorganisation hat eine Führungskraft kaum Interesse daran, mehr als ihren eigenen Bereich zu optimieren. Denn sie hat bonifizierte Abteilungsziele, die eine Unterstützung anderer Bereiche unvorteilhaft machen. >>> Ergo: Man verfolgt Egoziele statt dem, was gut ist für’s Unternehmen.

>> Entscheidungsstau führt zu immer mehr operativem Gehetze. So bleiben, wenn man im Tagesgeschäft gefangen ist, strategische Aufgaben schnell auf der Strecke. Oft brauchen Entscheidungen derart lange, dass sie bereits überholt sind, wenn sie endlich getroffen werden. >>> Ergo: Die Firmenzukunft steht auf dem Spiel.

Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu nötigen Entscheidungen treffen

Wie die Auflistung zeigt, spricht viel gegen Entscheidungen von Oben in operativen Belangen. Und es gibt einen Ausweg aus diesem Dilemma: sich selbst organisierende Teams. Dann werden die meisten Entscheidungen ganz genau dort getroffen, wo sie auch hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler sofort nachsteuern kann.

Fast alle operativen Fragestellungen kann ein kompetentes Team besser beantworten als irgendein Manager weit weg vom Schuss. Wer das Ohr ständig am Markt hat, hat zudem auch ein besseres Gespür dafür, was das nächste große Ding werden könnte. Ergo: Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.

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