Unternehmensentwicklung: von der Pyramidal-Organisation zur Orbit-Organisation

Pyramidal-Modell vs. Orbit-ModellDas Orbit-Modell ist in aller Munde. „So sieht das Unternehmensmodell der Zukunft aus“, titelt das Wirtschaftsmagazin Capital. Doch wie schafft es ein Unternehmen, sich von einer herkömmlichen Pyramidal-Organisation in eine Orbit-Organisation zu verwandeln? Weshalb das notwendig ist? Pyramidale Systeme bergen die größten Ineffizienzen, die sich Unternehmen heute noch leisten. Und in ihrer Behäbigkeit sind sie dem Tempo unserer Hochgeschwindigkeitszukunft nicht gewachsen.

Hoffnungslos veraltet: die Pyramidal-Organisation

Schauen wir uns zunächst geradeheraus an, wie pyramidale Systeme grundkonzipiert sind:

  • Der Geschäftsführer, Vorstand beziehungsweise CEO (Chief Executive Officer), wird durch Attribute wie Macht und ein exzessives Salair stark herausgehoben.
  • Unter ihm gibt es mehrere Führungsebenen: Eine obere, heutzutage meist C-Level genannt (CMO, CIO, CFO usw.), eine mittlere und eine untere.
  • Der Pulk der Mitarbeiter trägt die ganze Last. Es sind „die da unten“, das Fußvolk, das Humankapital, Spielfiguren des Managements, Mittel zum Zweck.
  • Alles Streben der Organisation gilt der „Sonnenanbetung“, Profitmaximierung genannt.

Ein solches Denkmodell hängt der männlich-heroischen Ansicht nach, dass es ein paar wenige weit oben gäbe, die „den ganzen Laden schmeißen“. Viele Symptome des Abblockens neuer Organisationsstrukturen, die mangelnde Anpassungsfähigkeit an unsere digitale Zukunft, aber auch das nach wie vor weitläufige Fehlen weiblicher Führungskräfte im obersten Stock haben ihren Ursprung in diesem veralteten Mindset.

Zwar starten klassische Unternehmen punktuelle Aktivitäten, um agiler und digitaler zu werden. Doch diese beschränken sich in aller Regel auf die Mitarbeiterseite, die Arbeitsplatzgestaltung und neue Arbeitstools. An den organisationalen Basisstrukturen hingegen ändert sich nichts. Die Führung selbst ist weiterhin hierarchisch aufgestellt und in Siloformationen organisiert.

Das heißt: Man dreht zwar an kleinen Schräubchen, aber nicht am großen Rad. Welche gravierenden ökonomischen, ökologischen und sozialen Folgen solches Festhalten an überholten Strukturen hat, das werde ich in kommenden Blogbeiträgen weiter erörtern.

Das Orbit-Modell und seine neun Aktionsfelder

Das Orbit-Modell ist eine Organisationsinnovation. Es propagiert den Übergang von einer pyramidalen zu einer zirkulären, sich ständig weiterentwickelnden dynamischen Organisation. Es ermöglicht den schnellen Wandel zu einem Unternehmen, das sich adaptiv und antizipativ auf die Erfordernisse zukünftigen Wirtschaftens einstellen kann. Das neue daran zeigt sich wie folgt:

  • Der Purpose: Im Zentrum der Organisation steht ein kraftvoller Purpose – der Daseinssinn eines Unternehmens. Er ist ökonomisch, ökologisch und sozial von Bedeutung und zugleich attraktiv für die Kunden und alle Mitarbeiter. Wie der Kern einer Frucht sichert dieser Purpose das Überleben am Markt.
  • Die Stellung der Kunden: Die vielbeschworene Kundenzentrierung wird in diesem Modell sofort sichtbar. Die Kunden scharen sich um den Purpose, weil dieser für sie anziehend und unterstützenswert ist. Alle Mitarbeitenden kreisen um die Kunden – auf Augenhöhe und in dynamischer Interaktion.
  • Die Stellung der Mitarbeiter: Sie stehen nicht länger unten in einer Topdown-Hierarchie, sondern agieren gleichrangig im Kreis mit den Führungskräften und Partnern des Unternehmens auf das Kundenwohl hin. Operative Entscheidungen treffen die Mitarbeiter crossfunktional und selbstorganisiert.
  • Die Stellung der Führungskräfte: Die Führungskräfte sind nicht von den Kunden separiert. So wird Kundenähe in Orbit-Organisationen nicht nur sichtbar gemacht, sondern auch tatsächlich gelebt. Die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und Partnern funktioniert gleichberechtigt und Hand in Hand.
  • Die Bedeutung der Partner: Längst bringen die Schwächen, die sich bei herkömmlichen Organisationen in Bezug auf den transformativen Wandel zeigen, immer mehr Unternehmen dazu, an Innovationszentren anzudocken, eigene Innovation Labs aufzubauen, digitale Einheiten auszugründen und/oder mit passenden Startups zu kooperieren. Sie sind die neuen Innovationshelfer und Wachstumstreiber.
  • Die Brückenbauer: Wenn sich in der Außenwelt alles vernetzt, muss das auch drinnen im Unternehmen passieren. Hierzu werden Brückenbauer gebraucht, die interdisziplinäre Verbindungen schaffen und das „Sowohl-als-auch“ moderieren. Sie schließen die Kluft zwischen drinnen und draußen, zwischen oben und unten, zwischen Mensch und Denkmaschine. Zudem werden externe Fürsprecher und Influencer benötigt, die dafür sorgen, dass neue Kunden kommen und kaufen.
  • Die Stellung der Geschäftsleitung: Die Geschäftsleitung symbolisiert nicht länger die Spitze, sondern das Fundament einer Firma und sorgt für die notwendige Stabilität. Sie ist verantwortlich für die Transformationsstrategie und setzt sich vehement für sie ein. Zudem agiert sie als Bindeglied mit der Öffentlichkeit. Und sie ist Brückenbauer in Richtung Zukunft.
  • Die eingebaute Dynamik: Kreise sind ein typisches Merkmal sich dezentralisierender Organisationen. Doch auch Kreise brauchen Dynamik, indem sie sich miteinander verbinden. So entsteht ein System, in dem Aspekte der Erneuerung von jedem an jeder Stelle jederzeit initiiert werden können. In einem dynamischen System erneuert sich eine Organisation aus sich heraus permanent selbst.

Was hinter jedem dieser Aktionsfelder steckt und wie sich dies im Unternehmen Schritt für Schritt umsetzen lässt, das wird in „Die Orbit-Organisation“ ausführlich, sachkundig und praxisorientiert beschrieben.

Den Umbau lostreten: Wege in die Transformation

Selbst dann, wenn Sie derzeit erfolgreich am Markt agieren: Starten Sie zügig einen Prozess mit dem Ziel, sich von innen heraus neu zu erfinden. Ein bisschen Flickschusterei hie und da reicht eben nicht. Es ist zunächst das Grundgerüst eines Unternehmens, das überdacht, neu aufgestellt und visuell sichtbar gemacht werden muss. Trennen Sie sich in jedem Fall von einem üblichen Organigramm. Dass man in Corporates weiterhin daran festhält, sagt mehr als tausend beteuernde Worte.

Visualisierung ist wichtig, weil sie erstens die Dinge transparent und zweitens Zusammenhänge besser erfassbar macht. Erst, wenn die Menschen ein Bild vor Augen haben, können sie sich eine Vorstellung machen – und dann entsprechend agieren. Jedes Unternehmen ist dabei anders und sollte demnach sein ganz eigenes Schaubild finden, das sich logischerweise im Verlauf der Geschäftsentwicklung verändert.

In Zeiten exponentiellen Wandels herrscht permanente Vorläufigkeit. Ein endgültiges Ankommen kann es nicht geben. Jede Unternehmensformation und alle Geschäftsmodelle sind nur temporär. Und keine zwei Unternehmen sind gleich. Das passende Gebilde lässt sich also nicht von der Stange kaufen. Es muss gemeinsam erarbeitet, getestet, angepasst, weiterentwickelt und notfalls auch wieder verworfen werden.

Der wichtigste erste Schritt – und wie es weitergeht

Der wichtigste Schritt ist der Grundsatzentscheid, den Umbau als solchen loszutreten. Denn ohne einen ausdrücklich bekundeten Willen, der von der Führungsspitze ausgehen und vom gesamten Management mitgetragen werden muss, wird jede organisationale Metamorphose zum Rohrkrepierer.

Vor allem müssen typische Silo-Strukturen aufgebrochen werden, denn sie stehen jeder Vernetzung im Weg. Führung ist aber noch vorhanden. Wer versucht, Hierarchien mit Gewalt einzuebnen, sorgt für ein Vakuum, in dem sogleich wieder Machthierarchien entstehen. Denn Gemeinschaften brauchen ein Ordnungssystem – und genügend Struktur, um unerlässliche Qualität sicherzustellen.

Geht der Umbau dann los, werden Menschen benötigt, die bereit sind, zumindest in Teilbereichen der Firma mit neuen Organisationsformen zu experimentieren. Bei weitem nicht jeder ist dafür geschaffen, sich vorbehaltlos an Neues zu wagen. Insbesondere braucht es ein neues Führungsverständnis, neue Arbeitsumgebungen und neue Arbeitsmethoden.

Zudem braucht es neue Formen eines interdisziplinären, hierarchieübergreifenden Miteinanders – verknüpft mit einer fehleroffenen, sanktionsfreien Lernkultur. Viele Managementtools, die aus dem Industriezeitalter stammen, müssen komplett gestrichen oder durch brauchbarere Vorgehensweisen ausgetauscht werden.

Neben dem Buch, das Finalist beim International Book Award wurde, biete ich auch eine Ausbildung zum zertifizierten Orbit-Organisationsentwickler an. Und natürlich halte ich auch Vorträge zur Orbit-Organisation.

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