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Unternehmensführung Organisationsentwicklung

In 5 Schritten: So schaffen Sie Ihre organisationale Transformation

Krisen, vor allem solche, die so fundamental sind wie die, die wir gerade durchleben, machen Kurswechsel nötig und erzwingen Wandel. Krisen öffnen aber auch Türen, sie schaffen Durchbrüche und ermöglichen Chancen zur Weiterentwicklung. Eine Krise ähnelt zudem einer Disruption. Wir wissen nicht, ob und wann sie kommt und wen sie trifft, doch wenn, dann passiert das meist plötzlich und schnell.

Nun gilt es, eine tragfähige Basis zu schaffen, um in Zukunft krisenfester zu werden. Mit den Routinen einer zentralen Steuerung und den dazugehörigen Command & Control-Mechanismen, so wie sie in klassischen Unternehmen Usus sind, stößt man dabei schnell an Grenzen. Ein Company Redesign ist vielfach unumgänglich.

Der größte Fehler: zu altem Vorgehen zurückzukehren

Die Corona-Pandemie hat die Mindsets der Unternehmen weltweit verändern. Notgedrungen sind sie agiler und digitaler geworden. Es hat sich zudem gezeigt, wie wertvoll die Mitarbeiter wirklich sind, wie engagiert und verantwortungsvoll sie handeln, wenn man sie unternehmerisch miteinbezieht und selbstorganisiert arbeiten lässt. Es gibt keinen Grund, nach der Krise zu altem Vorgehen zurückzukehren.

Zudem ist deutlich geworden: Die Ära von Wachstum auf Teufel komm raus und Maximalrenditen um jeden Preis ist vorbei. Denn Tatsache ist: Das tradierte Wirtschaftssystem bedroht die Lebensgrundlage unseres Heimatplaneten. Zukunftssichere Unternehmen entwickeln sich zu vernetzten Organismen, die nachweislich auch Verantwortung für das Gemeinwohl und unsere Umwelt tragen.

Das Orbit-Modell: zukünftige Möglichkeit einer Organisation

Insofern kann es nicht nur um ein paar Stellschrauben gehen. Vielmehr ist ein Company Redesign angeraten, um mit den Ungewissheiten einer sich immer schneller verändernden Zukunft Schritt halten zu können. Dazu empfehle ich den konsequenten Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zirkulären Unternehmensorganisation – und den Wandel von einer auf Disziplin und Effizienz getrimmten Arbeitswelt hin zu einer adaptiven Kooperations- und Innovationskultur.

Das Ziel? Eine Organisation, die nicht länger hierarchisch, also kraft formell verliehener Macht, von oben nach unten und von innen nach außen agiert, sondern eine, die sich dezentralisiert und weitgehend selbstorganisiert auf das Kundenwohl fokussiert. In meinem International-Book-Award Finalisten „Die Orbit Organisation“ schlage ich hierfür das Orbit-Modell vor. „So sieht das Unternehmensmodell der Zukunft aus“, titelt das Wirtschaftsmagazin Capital. Damit die Umsetzung zügig gelingt, sind die folgenden fünf Schritte elementar:

Schritt 1: Der Grundsatzentscheid, den Umbau loszutreten

Zunächst braucht es einen Grundsatzentscheid, den Umbau als solchen loszutreten. Denn ohne einen ausdrücklich bekundeten Willen, der von der Führungsspitze ausgehen und vom gesamten Management mitgetragen werden muss, wird jede organisationale Metamorphose zum Rohrkrepierer. Zudem hat die oberste Stelle die strikte Obliegenheit, das Umbauprojekt zu schützen, zu unterstützen und zu begleiten.

Kann die organisationale Erneuerung denn in einem Ruck gelingen? In Einzelfällen ist das wohl möglich. Doch normalerweise, das sagen alle, die Company Redesigns hinter sich haben, sollte der Schalter nicht zu überhastet oder zu harsch umgelegt werden. Wer alle Wände gleichzeitig einreißt, dem fällt das Dach auf den Kopf. Statt sich aber in monströsen Transformationsprojekten zu vertrödeln, die ewig dauern und worauf niemand noch länger warten kann, rate ich dazu, wie folgt zügig weiterzumachen.

Schritt 2: So bringen Sie Ihr Company Redesign in Gang

Treffen Sie Ihre Entscheidung nicht einsam, sondern gemeinsam. Starten Sie einen kollektiven Beratungsprozess. Zunächst die Standortbestimmung: Wo stehen wir heute? Was kann bleiben? Was muss schleunigst weg? Wo wollen Sie hin? Wo liegen dabei die Risiken, wo die Chancen? Startpunkt ist in aller Regel ein Strategiemeeting oder -workshop, im Zuge dessen die Grundsatzentscheidung fällt: Wir leiten den Transformationsprozess ein. Die wesentlichen Fragen, die dabei zu klären sind:

  • Warum wollen wir uns verändern?
  • Was passiert, wenn wir uns nicht verändern?
  • Was wollen wir konkret erreichen?
  • Was heißt das für alle Beteiligten?
  • Was passiert mit denen, die partout nicht mitziehen?
  • Mit welchen Schritten wollen wir starten?
  • Woran merken wir, dass wir besser werden?
  • Was könnte unser Vorhaben zerstören?
  • Wie stellen wir sicher, dass wir nicht in alte Gewohnheiten zurückfallen?

Zuvorderst braucht es das Commitment der Führungsspitze zum Loslassen und zum Teilen von Macht. Dies kann sich in folgenden Grundsätzen manifestieren:

  • Kundenorientierung vor Gewinnmaximierung
  • Iteration vor Dienst nach Plan
  • Partizipation vor Hierarchie
  • Selbstbestimmtes Arbeiten vor Topdown

Schließlich formulieren Sie schriftlich ein inspirierendes Zielbild-Statement, das verdeutlicht, was Ihre Transformationsinitiative erreichen will: kurz, prägnant, motivierend, unwiderstehlich. Danach machen Sie als Geschäftsleitung nur noch eins: Sie sorgen für die Bildung einer Projektgruppe, Ihr Transformationsteam.

Schritt 3: Wie Sie Ihr Transformationsteam formieren

Alle Schritte, die konkret zum Umbau gehören, werden durch das Transformationsteam initiiert. Die Geschäftsleitung ist nicht Teil dieses Teams. Die Gruppe besteht auch nicht nur aus Führungskräften, sie ist vielmehr von Anfang an

  • interhierarchisch, das heißt, auch Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung sind von Anfang an mit dabei,
  • interdisziplinär, das heißt, alle unternehmerischen Bereiche, die das Vorgehen betrifft, sind zugegen,
  • inhomogen, das heißt, verschiedenartige Charaktere sowie männliche, weibliche, junge und ältere Mitarbeiter sind dabei, in internationalen Unternehmen auch diverse Nationalitäten.

Idealerweise sind die Gruppenmitglieder Meinungsführer in ihrem Umfeld. Sie sind veränderungsoffen, kommunikationsfreudig, sozial kompetent und konzeptionsstark. Ferner brauchen sie Durchhaltevermögen. Die Teilnahme muss zudem freiwillig sein. Gibt es einen Betriebsrat, gehört dieser mit an Bord. Wird fachliche Expertise benötigt, stoßen zusätzliche Mitglieder vorübergehend und zeitweise dazu.

Schritt 4: Das Kernteam und seine Transformation Taskforces

Das Kernteam sollte aus plus/minus sieben Personen bestehen, die für einen Prozentanteil x ihrer Arbeitszeit freigestellt werden. Scrum ist womöglich eine gute Arbeitsmethode, um zügig voranzukommen. Demzufolge gibt es einen Transformation Owner, der zugleich Sprachrohr nach außen und direkter Ansprechpartner der Geschäftsleitung ist. Zudem wird ein Transformation Master benötigt, der moderiert und sich um organisatorische Aspekte kümmert.

Das Transformationsprojekt bekommt einen flotten Namen und ein passendes Logo. Die anzugehenden Aufgaben werden auf einem Task Board, einer offen zugänglichen Übersichtstafel, visualisiert. Die Aspekte, die ein Transformationsprozess alles in allem umfasst, habe ich in Die Orbit-Organisation in neun Schritten beschrieben. Dabei ist fallweise eine Zusammenarbeit mit internen Transformation Taskforces sinnvoll, um spezifische Maßnahmen flott umzusetzen.

Schritt 5: Die Unterstützung des Managements ist essentiell

Manche Redesign-Maßnahmen kann das Transformationsteam in Eigenregie initiieren, die meisten jedoch nicht. In dem Fall kann es nur Vorschläge machen. Aus diesem Grund ist es ergebniszentral, dass die Führungskräfte aller Hierarchiestufen das Gesamtvorhaben unterstützen. Diese fühlen sich von Transformationsprojekten allerdings oft bedroht.

Ganz und gar Neues ist gefährlich für jeden, der vom Status quo profitiert. So zeigen sich Führende zwar verbal aufgeschlossen, stehen aber dann den konkreten Wandelinitiativen anfangs meist sehr viel zurückhaltender gegenüber als die „einfachen“ Mitarbeiter. Wer allerdings auf die Führungskräfte kein besonderes Augenmerk richtet, wird eine mächtige Gruppe im Unternehmen gegen sich haben.

Das Transformationsteam muss sich also auch mit psychologischen Aspekten befassen und sehr viel Überzeugungsarbeit leisten. Zudem sind Transparenz und laufende Kommunikation überaus wichtig. Damit das Gesamtprojekt dann auch wirklich gelingt, ist die jederzeit sichtbare volle Rückendeckung der Geschäftsleitung unumgänglich.

3.- 5. 9.: Ausbildung zertifizierter Orbit-Organisationsentwickler

Um den Umsetzungserfolg sicherzustellen, bietet sich eine Ausbildung zum zertifizierten Orbit-Organisationsentwickler an. Diese findet vom 3. bis 5. September 2020 in München statt. Sie richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter*innen aus den Bereichen Organisationsentwicklung, Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen.

Die Ziele für das Unternehmen: die Teilnehmer*innen lernen eine zeitgemäße Form der Organisationsentwicklung sowie alle Aspekte des Orbit-Modells kennen und können diese implementieren, wodurch das Unternehmen fit für die Herausforderungen der Zukunft wird.

Die Ziele für Teilnehmer*innen: Weiterbildung und Höherqualifizierung in modernen Methoden von Organisationsentwicklung, Management und Mitarbeiterführung. Sie erhalten ein Zertifikat und ein Siegel, das diese Qualifizierung dokumentiert.


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