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Die neue Aktionsrichtung in Unternehmen: nicht top-down oder bottom-up – sondern quer

„Quer“ wird in Zukunft zu einem maßgeblichen Stichwort in der organisationalen Struktur. Kollaborative Innovationen entstehen interdisziplinär. Kundenprojekte werden in fachübergreifenden Teams entwickelt. Prozesse werden crossfunktional optimiert. Bürokratie muss bereichsüberlappend abgebaut werden.

Die Digitalisierung läuft sowieso quer durch das gesamte Unternehmen, sie betrifft alles und jeden. Mit der Agilisierung ist es das Gleiche. Sie muss jeden Winkel im Unternehmen erfassen. Auch eine Kundenreise, die Customer Journey, verläuft quer durch die Unternehmenslandschaft über mehrere Abteilungsgrenzen hinweg.

„Quer“ wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil

Die größte Umsatzverschwendung im Unternehmen entsteht aus einem Mangel an crossfunktionaler Zusammenarbeit. Denn die meisten Probleme, die Kunden bekommen, passieren über Abteilungsgrenzen hinweg: Kommunikations- und Abstimmungsprobleme im Gerangel zwischen Zuständigkeiten, Machtgeplänkel, Bereichsegoismen und Effizienz. Wer das überwindet, dem sind entscheidende Wettbewerbsvorteile sicher.

Dafür werden betriebsintern zunehmend Menschen gebraucht, die Verbindungen schaffen, Separiertes zusammenführen, Kundenprojekte synchronisieren und Wege ins Neuland ebnen. Hierzu zählen auch Koordinatoren, die die gesamte Firma agilisieren, das Zusammenspiel zwischen künstlicher und menschlicher Intelligenz organisieren und Mensch-Maschinen-Interaktionen geschmeidig machen. Zudem müssen neuartige Partnerschaften zwischen Alt- und Jungunternehmen sinnvoll zusammengekoppelt werden.

Firmenintern sind technologische Brücken zu bauen, weil die Digitalisierung alle Bereiche betrifft, sie lässt sich nicht in eine Abteilung sperren. Junge Digitalexpertise und gutes altes Erfahrungswissen müssen ineinander verwoben werden. Ferner müssen sich die verschiedenen internen Innovationsprojekte und ihre Teams miteinander verbinden. Bislang arbeiten diese oft für sich isoliert. So kann es leicht zu parallel verlaufenden Entwicklungen kommen, ohne dass der eine vom anderen weiß.

Vernetzte Kunden verlangen ein vernetztes Unternehmen

Natürlich werden auch Menschen gebraucht, die als Stimme der Kunden im Unternehmen agieren und die interdisziplinäre Zusammenarbeit im Interesse der Kunden synchronisieren. Denn wenn sich in der Außenwelt alles vernetzt, muss das auch drinnen im Unternehmen passieren. Doch Silostrukturen verhindern dies oft. Die Hauptaktionsrichtung in Silos verläuft ja vertikal, also top-down und wieder zurück.

Demgegenüber verläuft eine typische Customer Journey, die „Reise“ des Kunden durch die Unternehmenslandschaft, immer quer über mehrere Abteilungsgrenzen hinweg. Insofern sind hier „Brückenbauer“ vonnöten, die als Verbindungslinks zwischen drinnen und draußen bereichsübergreifend agieren. Sie werden installiert, um die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu unterstützen, Synergien zu entwickeln, Ineffizienzen zu eliminieren und die Wertschöpfung zu optimieren.

Ein vernetzter Kunde verträgt keine unvernetzte Organisation. Vielmehr verlangt er, analog seiner Customer Journey, eine hochflexible und miteinander verzahnte, seinen Interessen dienende crossfunktionale Zusammenarbeit. Passiert das nicht, wandert er schleunigst von dannen – und erzählt im Web der ganzen Welt, warum das so ist. Damit geht nicht nur Umsatz verloren, es kommen auch keine neuen Interessenten und Käufer. Darüber hinaus ist jede Kundenunannehmlichkeit ein Einfallstor für Disruptoren.

Funktionssilos sind organisationale Anomalien

In Silos werden Aufgaben entlang von internen Berichtslinien organisiert. Die einzelnen Bereiche stehen zueinander in Konkurrenz. Sie verfolgen vorgegebene Eigenziele, auf die eine Punktlandung gefordert und bei Erreichen bonifiziert wird. Abgrenzungsstrategien sind die Folge. In die Hoheitsgebiete anderer greift man nicht ein, selbst wenn da der größte Blödsinn passiert. Und „die da“ lassen das auch nicht zu. Viel Energie wird in Schuldzuweisungen und Nichtzuständigkeitsdeklarationen verplempert. Statt gemeinsame Lösungen ins Auge zu fassen, schiebt man einander den „Schwarzen Peter“ zu. Und schuld sind natürlich immer die anderen.

Für einen Kunden ist all das indiskutabel. Er betrachtet ein Unternehmen immer als Ganzheit. Ihm ist es schlichtweg egal, was hinter den Kulissen passiert, wer wofür zuständig ist, und warum es wo klemmt. Abteilungsgrenzen und Abstimmungsprobleme interessieren ihn nicht. Ob eine Lösung aus dem Service, dem Marketing oder dem Vertriebsbereich kommt, ist ihm schuppe. Hauptsache, sie funktioniert.

Doch in siloorganisierten Strukturen will jede Abteilung für sich die beste sein. So entsteht eine „Win-lose“-Mentalität, die Sieger und Besiegte produziert. Im fortwährenden Kampf um Budgetressourcen und die Aufmerksamkeit von ganz oben reibt man sich beim internen Schaulaufen auf, statt gemeinsam den Kunden zu dienen. Talente werden gebunkert und auf Sparflamme gehalten, damit nur ja keine andere Abteilung auf sie aufmerksam wird. Im schlimmsten Fall stellt man den Anderen ein Bein, damit die einen nicht überholen.

In Silos wird die unternehmerische Zukunft verspielt

Der Austausch zwischen den einzelnen Fachbereichen ist in Siloorganisationen nicht nutzenbestimmt, sondern vorrangig politisch getrieben. Es herrscht eine ausgedehnte Absicherungsmentalität. Alles braucht ewig, während es die Silos rauf und runter wandert. Entscheidungsstaus, Unkoordiniertheit, Versäumnisse und gravierende Pannen sind die logische Folge. Vieles wird doppelt gemacht, manches gar nicht, einiges bleibt ewig liegen, das meiste wird in unterschiedlicher Qualität abgeliefert.

Ergo: Silodenke ist mit der Flexibilität, die die Märkte und Kunden heute verlangen, nicht kompatibel. Silos stehen für Abschottung und Isolation, Netzwerke hingegen für Dialog und Zusammenarbeit. Silos erzeugen keine Struktur, sondern Wasserköpfe, die Wertschöpfung verhindern. Durch einen Verwaltungsapparat, der letztlich vom Kunden bezahlt werden muss, und eine aufgeblähte Mess- und Steuerungsbürokratie sorgen die einzelnen Bereiche ja überhaupt erst für ihre Daseinsberechtigung.

Silos sorgen auch für den berüchtigten Tunnelblick, Netzwerke hingegen für eine reiche Rundum-Perspektive. Wirklich Neues entsteht an Schnittstellen, in Randbezirken und dort, wo flexible Einsatztruppen interdisziplinär in Spielräumen agieren – aber niemals in der Starre von Silos. Deshalb müssen bestehende Silos abgebaut und alle internen Bereiche miteinander verbunden werden. In „Die Orbit-Organisation“, übrigens Finalist beim International Book Award 2019, erkläre ich Schritt für Schritt, wie das funktioniert.

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