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Weshalb Durchbruchinnovationen hierzulande kaum gelingen

„Nicht die Innovationslust sorgt hierzulande für den Sprung nach vorne, sondern zu oft nur der maximale Leidensdruck. Der Geist der Besitzstandswahrung und Bedenkenträgerei durchdringt Arbeitsmarkt, Staatswesen und verkrustete Konzernstrukturen – mit dem Effekt, dass die kreative Zerstörung hinausgeschoben oder gleich verhindert wird. Der Fokus liegt auf dem Verlustrisiko und nicht der Gewinnchance“, schrieb Chefredakteur Beat Balzli Mitte April in der Wirtschaftswoche.

Wie oft denn noch? Wie oft müssen sich die maßgeblichen Entscheidungsträger denn noch die Leviten lassen, bis endlich der große Ruck durch öffentliche Einrichtungen und die deutsche Wirtschaft geht? Natürlich, das Bewusstsein, sich verändern zu müssen, diskutiert fast niemand mehr weg. Doch was man dann tatsächlich weitläufig sieht, ist Sonntagsgerede, Transformationstheater, So-tun-als-ob.

Denn schaut man genauer hin, passiert das meiste nur punktuell. Zudem beschränken sich die Erneuerungsmaßnahmen auf die Mitarbeiterseite, die Agilisierung am Arbeitsplatz und die Digitalisierung von Arbeitstools. Der maßgebliche Treiber war hier Corona, sonst, da sind sich die Fachleute einig, hätte auch das alles noch Jahre gedauert. An den organisationalen Basisstrukturen und tradierten Geschäftsmodellen hingegen ändert sich weiterhin nahezu nichts.

Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre

Okay, der Vorstand fährt neuerdings Tesla, versteckt seine Krawatten im Schrank und lässt sich duzen. Ansonsten bleibt man hierarchisch aufgestellt und in Silos organisiert – wie eh und je. Man favorisiert Innovatiönchen im Trippelschrittmodus auf vertrautem Terrain, aber keine Neuorientierung im großen Stil. Will heißen: Man dreht zwar an kleinen Schräubchen, aber nicht am großen Rad.

In den kommenden Beiträgen will ich ergründen, welches die wahren Gründe dafür sind. Denn es sind ja nicht „die Unternehmen“, die die Digitalisierung vorantreiben, bahnbrechende Innovationen in Angriff nehmen und zukunftsfähige Geschäftsmodelle entwickeln. Am Ende einer solchen Entscheidungskette steht immer ein Mensch.

Und dieser Mensch wird von Wünschen, Hoffnungen und Ängsten geleitet, durch organisationalen Konformismus ausgebremst und durch unternehmensinterne Belohnungsprogramme gesteuert. Selbst seine Biochemie spielt, wenn es um Wandel geht, eine gar nicht so unbedeutende Rolle, wie ich nächstens hier im Blog darlegen werde. Schauen wir uns zunächst die Entscheidertypen einmal etwas genauer an.

Maßgebliche Entscheidertypen bei Veränderungsinitiativen

Vordenker und Neumacher im Unternehmen werden Veränderungsinitiativen und Transformationsvorstöße nur dann durchbringen können, wenn sie die Unterstützung von Kollegen und Entscheidungsträgern erhalten. Insofern ist es überaus wichtig, sich in diese hineinzudenken und deren Blickwinkel einzunehmen. Nur so lässt sich erschließen, weshalb eine Intervention schließlich gutgeheißen oder abgelehnt wird.

Nie spielen dabei nur allein sachliche, sondern immer auch emotionale Dimensionen eine maßgebliche Rolle. Keine neue Vorgehensweise ist per se interessant. Interessant ist vielmehr, welchen Nutzen sie anderen bringt und was sie hierdurch erreichen. Dabei hat ein Entscheider nicht nur die Interessen des Unternehmens im Blick.

Oft sind „politische“ Gründe oder persönliche Belange von großer Bedeutung – obwohl dies niemals offengelegt würde. Zudem muss man den Menschen Zeit geben, sich an das Neue zu gewöhnen. Jeder ist in seiner eigenen Geschwindigkeit unterwegs und hat seine ganz persönliche Risikotoleranz. Nicht alle sind sofort zu begeistern. Manche brauchen eine Weile, bis sie zünden. Andere erreicht man gar nicht.

Bei denen, die man überzeugen will, kann man zwischen fünf verschiedenen Typen unterscheiden, wie die Grafik zeigt. Wer seine Anliegen durchbringen will, muss diese Typen verstehen, muss situativ auf sie reagieren und passgenau argumentieren.

Die Befürworter

Die Befürworter einer Idee sind Mitstreiter, Gleichgesinnte, Vertraute. Man holt sie am besten im Rahmen von Vorgesprächen ins Boot. Zusammen ist man immer stärker als allein. Wer Verbündete und Unterstützer hat, ist nie auf verlorenem Posten. Suchen Sie lange im Vorfeld nach ihnen. Bauen Sie sich ein internes Innovatoren-Netzwerk auf. So kann man sich austauschen, seine Ideen mit anderen Augen betrachten, Facetten gemeinsam weiterentwickeln und das Ganze wasserdicht machen.

Zudem kann man so immer auch darauf verweisen, dass man sich im Vorfeld konsultativ mit Dritten beraten hat. Während einer Präsentation stärken Befürworter einem den Rücken, bringen ergänzende Argumente ein und halten einem die Feinde vom Leib. Eine entsprechende Verhandlungstaktik kann im Vorfeld abgestimmt werden, um den Durchmarsch einer Idee sicherzustellen.

Die Pragmatiker

Pragmatiker sind erst dann für eine Idee, wenn man glasklare Argumente und messbaren Nutzen aufzeigt. Gelingt dies nicht, lehnen sie ab. Manager überzeugt man mit Zahlen, Daten und Fakten. Beeindruckt sind sie von Studien zum Beweis, von Forschungsergebnissen und von Best-Practice-Fällen. Am besten macht man seinen Vorschlag im Stil einer Gebrauchsanweisung nahezu umsetzungsfertig. Nahezu?

Idealerweise lässt man einen kleinen Nebenraum offen, um ergänzende Anregungen zu integrieren, damit es auch „deren Baby“ wird. Wenn möglich, zeigt man klipp und klar in Form einer Wirtschaftlichkeitsrechnung, wie sich der Vorschlag schon im laufenden Jahr amortisieren kann, einen Wettbewerbsvorsprung erzeugt, Wachstum generiert, die Reputation steigert, zu fortwährendem Mehrumsatz führt und sich damit auszahlt.

Die Phlegmatiker

Phlegmatiker sind erst mal nicht für eine Idee. Sie sind abwartend, passiv, gleichgültig, erduldend. Sie sagen tendenziell zunächst grundsätzlich nein, weil das Dagegen sein einfacher ist. Man kann eine Sache eben auch lassen. Sie haben zunächst stets Bedenken und gehen keine Risiken ein. Altbewährtes und die dazu gehörigen Routinen geben ihnen Sicherheit und Stabilität. Neues hingegen stört ihre beschauliche Ordnung.

Sie diskutieren alles tot, um nur ja nicht ins Handeln zu kommen. Nach erstem Zögern sind sie aber dann doch erreichbar, wenn sich etwas anderswo schon bewährt hat und es ausreichend Befürworter gibt. Man kann sie auch auf seine Seite ziehen, wenn ein Vorstoß keine großen Mühen bereitet und die Dinge einfacher und bequemer werden als zuvor. Wird der Druck von allen Seiten zu groß, fügen sie sich in ihr Schicksal und machen mit.

Die Verweigerer

Verweigerer sind grundsätzlich dagegen und dabei resolut. Deshalb sind sie sehr schwer zu knacken. Sie bekämpfen das Neue, befürchten Schreckliches und verbreiten Angst. Hinter den von ihnen vorgetragenen Gründen (zu teuer, zu unsicher, braucht kein Mensch, das Alte tut es doch noch) stecken nicht selten ganz andere, sehr oft Besitzstandsinteressen, die sie durch sachliche Argumente zu tarnen versuchen.

Deshalb reagieren sie meist recht aggressiv (nur über meine Leiche) oder auch hinterhältig. So kann es ihnen gelingen, zunächst die Phlegmatiker und dann auch die Pragmatiker auf ihre Seite zu ziehen. Deshalb ist es taktisch klug, seine Ideen so zu konstruieren, dass sie möglichst wenige Verweigerer produzieren.

Die Feinde

Feinde werden einem alles abschlagen, egal, wie gut es ist. Denen geht es nicht um die Sache, sondern rein darum, Ihre Position zu schwächen und Sie nicht hochkommen zu lassen. Egal, wie plausibel ein Vorstoß ist: Selbst die besten Argumente bringen einen nicht voran. Im schlimmsten Fall bilden sich Lager, die einander bekämpfen.

Bisweilen ist die Situation derart vergiftet oder vertrackt, dass nur noch Mediatoren hier weiterhelfen. Im Interesse der Sache sollte jemand, der ständig als Person angegriffen wird, sich nicht scheuen, einen Schlichter hinzuzuziehen, um Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Denn es kann doch immer nur darum gehen, fit für die Zukunft zu werden. Persönliche Fehden haben da nichts zu suchen.