So entwickeln Sie eine zeitgemäße Unternehmenskultur

Visionären Jungunternehmern gelingt es in kürzester Zeit, ganze Branchen aufzumischen und die Existenz konservativer Organisationen infrage zu stellen. Dies hat nicht nur mit Digitalaktivitäten zu tun, sondern auch mit einer zeitgemäßen Unternehmenskultur. Denn letztlich wird jeder Erfolg von den handelnden Menschen bestimmt.

In den letzten beiden Posts habe ich darüber gesprochen, weshalb eine neue Unternehmenskultur heute so notwendig ist und wie eine Bestandsaufnahme mithilfe des Haufe-Quadranten gelingt.

In diesem Beitrag geht es nun darum, wie man sein Redesign mithilfe der Mitarbeiter in Angriff nimmt.

Ihre Wunschunternehmenskultur: Wo wollen Sie hin?

Sie haben den Quadranten-Check mit Ihren Leuten gemacht? Damit haben Sie jetzt einen Status Quo. Gemeinsam können Sie nun diskutieren:

  • Wie funktionieren wir heute?
  • Wie geht es den Mitarbeitern dabei?
  • Wie geht es den Kunden damit?
  • Wo wollen/müssen wir hin?
  • Wie können wir das gemeinsam schaffen?

Um auf diesem Weg loszustarten, organisieren Sie am besten einen Großgruppen-Workshop. Keinesfalls laden Sie aber, wie allgemein üblich, nur die Führungsriege dazu ein. Mitarbeiter aus allen Bereichen werden vielmehr gebraucht. Und natürlich eine Menge Millennials. Sie sind am ehesten willens und in der Lage, die notwendige Metamorphose anzupacken, und ziehen so die anderen mit.

Nein, Schablonen und Blaupausen gibt es nicht

Ein entscheidender Punkt: Keine zwei Unternehmen sind gleich. Jede Organisation muss ihre eigene Wunschkultur finden. Blaupausen, die einfach kopiert werden könnten? Gibt es nicht. Die Geschäfts- und Aktionsfelder sind ja jeweils verschieden. Größe, Branche, landestypische Gegebenheiten und Eigentumsverhältnisse spielen auch eine Rolle.

Allenfalls kann man sich an Pionieren orientieren. Oder man lässt sich von Unternehmen aus der Digitalwirtschaft inspirieren. Sie waren die ersten, die agil und flexibel immer schneller immer besser werden mussten. Deshalb sind Modelle der kollegialen Selbstorganisation dort schon sehr früh entstanden. Diese wurden zunächst in der Projektarbeit eingesetzt und dann auf das gesamte Unternehmen übertragen.

Wie auch immer Sie ihren eigenen Transformationsprozess nennen: Nennen Sie ihn bitte nicht Change. Change-Prozesse wurden in vielen Unternehmen derart schlecht aufgesetzt, dass sie zu Hassprojekten verkommen sind. Die Aussitzgefahr ist deshalb sehr hoch und die Kooperationsbereitschaft gering.

Leider wahr: Erneuerung ist nichts für jeden

Erneuerungsbereitschaft oder aber Veränderungsresistenz hat mit der Persönlichkeit eines Individuums zu tun. Unbekanntes ist für viele nicht Chance, sondern eine höchst diffuse Bedrohung. Und manche Gehirne sind ungemein gut darin, sich, wenn es um Wandel geht, geradezu apokalyptische Szenen auszumalen.

Die Ursache hierfür heißt häufig: Verlustaversion. Sie führt dazu, dass wir alles am liebsten beim Alten belassen und jedweden Besitzstand bewahren. Und je mehr die Führung auf den Umbruch pocht, desto stärker klingt das nach Gefahr. „Die größte Schwierigkeit besteht nicht darin, Leute zu überzeugen, neue Ideen zu akzeptieren, sondern sie zu überzeugen, alte Ideen aufzugeben“, sagt der britische Ökonom John Maynard Keynes.

Nur können wir jetzt nicht länger warten, bis auch noch der letzte die Schutzmauern abbaut und seine „oje, ojes“ endlich begräbt. Man kriegt einfach nicht jeden. Und es bleibt keine Zeit, endlos auf die einzureden, die alles Neue kategorisch verteufeln. Nun muss sich wirklich rasch etwas tun.

1 – 2 – 3: Immer den Trittkreisen entlang

Die meisten Menschen sehnen sich danach, in einer anderen Arbeits- und Führungskultur als der gestrigen tätig zu sein. Derzeitige Command & Control-Organisationen bewegen sich deshalb in einem schrittweisen Übergang am besten zunächst in Richtung Kreis Nummer 1.

Kreis 1: die hybride Organisation

In Kreis Nummer 1 finden wir die sich dezentralisierende Organisation. Hybrid wird sie auch genannt. Das bedeutet: So viel Selbstorganisation wie möglich, so viel zentraler Steuerung wie nötig. Dazu werden Hierarchien verflacht. In Zwischenetappen oder Teilbereichen wird eine zunehmende Selbstorganisation eingeleitet.

Erprobungsphasen sind wichtig, damit sich sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter in die neue, noch ungewohnte Situation einüben können. Eine fehleroffene, sanktionsfreie Lernkultur begleitet den Weg. Etappensiege werden gefeiert. Keinesfalls, das sagen alle, die den Umwandlungsprozess hinter sich haben, darf das Pendel zu schnell, zu abrupt oder zu radikal in Richtung Hierarchiefreiheit schlagen, weil das überfordert.

Ich plädiere von daher nicht für eine komplette Zerschlagung, sondern für niedrighierarchische Systeme und genügend Struktur, um unerlässliche Qualität sicherzustellen und Irrwege frühzeitig auszuschließen. Wer versucht, Hierarchien mit Gewalt einzuebnen, sorgt für ein Vakuum, in dem gleich wieder Hierarchien entstehen.

Gemeinschaften brauchen Ordnungssysteme. Aber sie brauchen keinen Wasserkopf. Ferner müssen die Mitarbeiter an kollaborative Formen der Arbeit herangeführt werden. Aus dem Stand heraus klappt sowas nicht. Unser Hirn muss üben, um zu brillieren. Was nicht trainiert wird verwildert wie Trampelpfade im Wald.

Kreis 2: die unterstützte Selbstorganisation

Von Kreis Nummer 1 aus wird die nächste Stufe und damit Kreis Nummer 2 angepeilt: Das ist die unterstützte Selbstorganisation. Sie ist ein wirklich gangbarer Mittelweg für die meisten. Auch Schatten- und Chaos-Organisationen bewegen sich am besten dorthin. Immer weniger Aufgaben werden nun Topdown erteilt, immer mehr wird selbstorganisiert untereinander verteilt.

Entscheidungen und die Verantwortung dafür verbleiben im Team. Alle an einer Aufgabe Beteiligten organisieren sich gemeinsam – im Rahmen der gemeinsam bestimmten Regeln. Kontrolle findet nicht über die Chefs, sondern durch die Mitarbeiter selbst statt. Die Führung achtet vor allem darauf, dass nichts Operatives zu ihr zurückdelegiert wird. Nur noch in Ausnahmefällen und in strategischen Kontexten greift sie direktiv ein.

Ansonsten ist sie vor allem fördernd tätig. Sie sorgt für ein angenehmes Arbeitsumfeld, für perfekte Rahmenbedingungen und für umfassende Weiterbildungsmöglichkeiten. Ein Hauch von Schattenwirtschaft und eine Prise Chaos dürfen ruhig verbleiben. Denn wirklich Neues entsteht meist aus dem selbstmotiviert-kreativen Ordnen von Chaos.

Wie das zu schaffen ist? Jeder Beschäftigte ist auf seine Weise mitverantwortlich für Betriebsklima und Unternehmenskultur. Mit allem, was wir tun oder auch lassen, wirken wir naturgemäß darauf ein. Netzwerke sind lebendige Organismen. Drückt oder zieht man an einer Stelle, bewegt sich das gesamte System. Jeder kann, soll und muss sich also einbringen, wenn es um Verbesserungsmaßnahmen geht.

Die Internetgeneration versteht das eh wie von selbst, sie ist mit Netzwerkmechanismen bestens vertraut. Deshalb fühlt sie sich in Organisationen, die sich in Kreis-2-Ökosystemen bewegen, auch so wohl. Mit direktiven Linienorganisationen kommt sie nicht klar. Von daher sind die Klagen des klassischen Managements, die Nachwuchskräfte ließen sich so schlecht führen, nur zu logisch.

Allerdings ist es nicht die junge Generation sondern das veraltete Management, das sich ändern muss.

Kreis 3: die selbstgesteuerte Organisation

Nicht für alle, nur für manche Organisationen erstrebenswert ist die Situation in Kreis Nummer 3. In diesem Kreis finden wir vor allem gut aufgestellte Unternehmen aus der IT- und Internetszene.

Startups gehen quasi immer mit sich selbst steuernden Einheiten ins Rennen. Sie können allerdings schnell in Richtung Chaos driften, sobald sie größer werden, weil notwendige Strukturen und klare Prozesse fehlen. Ihnen dient der Kreis Nummer 3 dazu, den Fokus zu behalten, ihre Kräfte auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und sich nicht an den Rändern zu verlaufen. Denn ein Unternehmen braucht immer beides: Agilität und Stabilität.

Mehr zum Thema Unternehmenskultur und Transformationsprozesse finden Sie in Fit für die Next Economy.

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