In der Next Economy ist Höchstgeschwindigkeit Dauerzustand

Die Next Economy? Das ist eine Tempowirtschaft, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden. Überleben werden in diesem Kontext nur solche Organisationen, in denen permanenter Wandel möglich ist. Hier ein Innovatiönchen und dort ein Klacks Tünche, um sich einen modernen Anstrich zu geben? Das reicht nicht. Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre? Ist tödlich! An einer neuen Managementlogik kommt niemand vorbei.

Kunden folgen der Technologie schneller als die Unternehmen

Digitaltechnologien entwickeln sich um ein Vielfaches schneller als herkömmliche Organisationen, die linear agieren und auf das Verbessern zielen. Digitaltechnologien bauen aufeinander auf, arbeiten simultan und vernetzen sich miteinander. Dies erfordert ein Denken und Handeln in neuen Geschwindigkeiten. Denn immer gewinnt die neue Technologie, wenn sie Dinge schneller, schöner, billiger, besser macht als die alte davor.

Linear ist wie addieren. Exponentiell ist wie multiplizieren. Und das wiederum heißt: Erst langsam, dann plötzlich ganz schnell. Jede technologische Verbesserung führt dazu, dass die nächste Verbesserung rascher erreicht werden kann. Quantencomputer werden das Tempo noch einmal toppen. Die sind wie auf Speed. Sie werden zu technologischen Sprüngen von nie gekannten Ausmaßen führen.

Angezogen von der Faszination innovativer Technologien sind auch die Kunden schnell unterwegs, viel schneller als die meisten Anbieter im Markt. Genügend Menschen werden es kaum abwarten können, jede Neuerung auszuprobieren. Aus den positiven Erfahrungen solcher Early Adopter, Vorreiter und Pioniere erwachsen schnell steigende Anforderungen an alle Player im Markt. So wird das Neue zu einem unverzichtbaren Teil des Lebens.

Adaptive Unternehmensstruktur plus gute Beziehungskultur

Tradierte Manager stützen ihre Entscheidungen auf „bewährtes“ Wissen. Doch der digitale Umbruch fegt fast alle vertrauten Spielregeln hinweg. Und das Heil ist nicht nur in Technologien zu finden. Wer in der Digitalökonomie vorne mitspielen will, braucht eine adaptive Unternehmensstruktur und eine gute Beziehungskultur. Denn letztlich wird jeder Erfolg von den handelnden Menschen bestimmt.

Digitale Expertise kann zugekauft werden. Anpassungsvermögen und Umsetzungsgeschwindigkeit hingegen lassen sich nur von innen heraus entwickeln. Dies erfordert zweierlei: Eine Erneuerung der internen Strukturen und ein Vorrücken der zwischenmenschlichen Beziehungsarbeit. Denn das Konzeptionelle verknüpft sich immer mit dem Sozialen.

Die Kraft persönlicher Beziehungen kann künstliche Intelligenz niemals ersetzen, sondern nur unterstützen. Je größer der Digitalisierungsgrad in einem Unternehmen, desto mehr Aufmerksamkeit braucht der Mensch. Hemmschwellen sinken in der Anonymität. Je mehr Fakes also im Web ihr Unwesen treiben, desto kostbarer wird Face-to-Face. Augenkontakt verändert das Verhalten der Menschen zum Guten.

Das Alte muss weg, um Platz für das Neue zu schaffen

Viele Old-School-Unternehmen stehen kurz vor dem Aus, weil ihr Gefüge für die Anforderungen der Next Economy nicht länger passt. Zudem wirft mangelndes Verständnis für neue Märkte sie aus dem Rennen. Vielerorts wandern die besten Talente schon ab, weil sie nicht mehr an die Zukunftsfähigkeit ihres derzeitigen Arbeitgebers glauben. Und gute neue Talente kommen erst gar nicht an Bord.

Damit das nicht passiert, müssen überholte Management-Artefakte endlich weg, nicht nur ein bisschen, sondern komplett. Verkrustete Strukturen müssen aufgebrochen, behäbige Planungen dynamisiert, unsinnige Prozesse schnellentsorgt und leichtfüßige Abläufe eingeführt werden, um mit dem Wandel Schritt halten zu können. Oder, viel besser: dem Wandel immer ein bisschen voraus zu sein.

Hierzu braucht es einen organisationalen Rahmen, der ständigen Wandel begünstigt. Und Menschen, die Erneuerung freudig begrüßen. Nur, wer sich permanent anpassen kann, überlebt. Feste Pläne gehen zwar an den größten Risiken, aber auch an den größten Chancen vorbei. Und sie versperren den Blick auf Optionen.

Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre

„Wir sind Gefangene des traditionellen Management-Modells, das wir aus dem Industriezeitalter geerbt haben.“ Dieses Zitat des Managementvordenkers Gary Hamel fasst das ganze Dilemma zusammen. Mit tradierten Organisationsstrukturen und einer dazugehörigen mühsamen Unternehmenskultur sind die künftigen Herausforderungen der Wirtschaft nicht zu schaffen.

Bereits die Change Studie von Cap Gemini aus 2017 ergab, dass 62 Prozent der Befragten die eigene Unternehmenskultur als größtes Hindernis auf dem Weg zur Transformation ansehen. Doch sobald dann tatsächlich organisationale Veränderungsinitiativen angedacht werden, setzen sich in den Führungsetagen ungeahnte Kräfte in Bewegung, um den Status Quo zu erhalten.

Das Verteidigen veralteter Strukturen ist das Top-Hindernis auf dem Weg in die Zukunft. Solange also die organisationale Basis nicht angefasst und umstrukturiert wird, wird ein Großteil der Digitalisierungsmaßnahmen ergebnislos bleiben. Selbst dort, wo sich isolierte Pilotteams neu aufstellen dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf veraltete Strukturen treffen.

Einen organisationalen „Wasserkopf“ kann sich niemand mehr leisten

Klassische Managementformationen sind die meiste Zeit mit sich selbst beschäftigt. Sie unterhalten ausufernde Planungs-, Kontroll- und Reportingstrukturen. Sie verlieren sich in endlosen Abstimmungsschleifen und verirren sich im eigenen Vorschriftengeflecht. Hierarchie und binnenorientierte Bürokratie kosten unglaublich viel Kraft, weil alles in starren Vorgehensweisen und politischen Spielchen versinkt.

„Es gibt nichts, was nutzloser wäre, als mit großer Effizienz eine Arbeit zu verrichten, die überhaupt nicht verrichtet werden sollte“, sagt Managementpapst Peter Drucker. Und der Publizist Wolf Lotter ergänzt: „Die alte Organisation ist von und für Bürokraten gemacht. Sie ist innovationsfeindlich. Sie drängt Erneuerung an den Rand.“ Kein einziges Unternehmen kann sich das heute noch leisten.

Auf der Reise in die Zukunft braucht es leichtes Gepäck, weil die Märkte, wie die Hasen, immer neue Haken schlagen. Je schwerfälliger eine Organisation, desto anfälliger ist sie für Überholmanöver. Eine „Next Organisation“ ist also bitter vonnöten. Dafür haben wir das Orbit-Modell entwickelt.

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