Erneuerung der Unternehmenskultur: #ADCD + Kundenfokus ist die Zauberformel dafür

Ein Redesign der Unternehmenskultur, so, wie ich es in den vorangegangen Beiträgen beschrieben habe, ist unumgänglich, um sich auf die immer schnelleren Zyklen einer Hochgeschwindigkeitszukunft vorzubereiten. Folgende Basisfähigkeiten, das Akronym ist ADCD, werden dafür gebraucht: agiler werden, digitaler denken, collaborativer handeln, Disruptives wagen. Diese zeichnen insbesondere auch einen Digital Leader aus. Hinzu gesellt sich eine Obsession für Kundenbelange.

#ADCD: Zauberformel für Transformation

Den meisten Managern ist wohl inzwischen bewusst, dass ihre Organisation agiler, digitaler, collaborativer, disruptiver werden muss, um in einer ungewissen Zukunft erfolgreich zu sein. Schauen wir zunächst auf die Begriffe:

• Agil: Agil ist der Gegenpol von schwerfällig, träge, unbeweglich. Agile Konzepte versuchen, verkrustete Strukturen aufzubrechen, behäbige Planungen dynamisch zu machen, leichtfüßige Abläufe einzuführen und überbordende Bürokratie auf ein sinnvolles Maß zu begrenzen. Ursprünglich stammt die agile Bewegung aus der IT-Welt. Methoden wie Design Thinking, Kanban oder Scrum dienen dazu, Flexibilität, Kreativität und Schnelligkeit zu gewinnen.

• Digital: Das digital vernetzte Leben bestimmt längst unseren Alltag. Und das wird es in Zukunft in einem immer stärkeren Ausmaße tun. Die Digitalisierung ist somit ein Stresstest für jede Firma. Doch sie ist keine rein technologische Herausforderung, mit der sich die IT- und Produktionsleute befassen. Im Unternehmen werden vor allem Innovationen von der Art benötigt, wie wir arbeiten, managen und führen.

• Collaborativ: Collaborativ meint ein Miteinanderarbeiten im Innen und Außen, also über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg, ein Vernetzen statt Isolieren, um mithilfe der „Weisheit der Vielen“ bessere Ergebnisse zu erzielen. Ich persönlich schreibe dieses Wort lieber mit c. Der Kollaborateur hat im Deutschen aus unrühmlicher naher Vergangenheit noch immer ein negatives Geschmäckle.

• Disruptiv: So nennt man einen Prozess, bei dem ein bestehendes Geschäftsmodell, eine bekannte Technologie, eine übliche Dienstleistung oder ein gesamter Markt durch eine plötzlich auftauchende Neuheit abgelöst wird. Im Gegensatz zu einer Innovation, die Existierendes maßgeblich weiterentwickelt, bezeichnet die Disruption eine radikale, bahnbrechende Verdrängung. Dies geschieht vor allem im Kontext der umwälzenden Neuerungen in der Digitalwirtschaft.

Treiber oder Vertriebener? Disruption entsteht auf viererlei Weise

Disruption ist also kein Weitermachen auf vertrautem Terrain. Disruption ist völliges Neuland, der Sprung durch die Feuerwand der Unsicherheit. Doch darauf lässt man sich besser ein. Denn Fortschritt lässt sich nicht am Fortschreiten hindern. Brandschutzmauern errichten? Bringt gar nichts. Dem digitalen Wandel kann sich keine einzige Branche entziehen. Treiber und nicht Vertriebener gilt es zu sein. Wer nicht innoviert, wird weginnoviert.

In Zeiten der digitalen Transformation ist niemand vor Angriffen sicher. So ist „being kodaked“ zu einem festen Begriff in der Wirtschaft geworden. Was dahinter steckt? Die Digitalfotografie wurde ursprünglich von einem Kodak-Mitarbeiter entwickelt. Doch die Geschäftsleitung lehnte es kategorisch ab, sich damit zu befassen, weil sie eine Bedrohung für ihr angestammtes Business darin sah. Und Kodak ist nur ein Beispiel von vielen.

Leider, das soll nicht vergessen werden, gibt es nicht nur interne Beharrungstendenzen, sondern auch Restriktionen, die einem Unternehmen durch Gesetze, Behörden, Börsenvorschriften, Investoren, Anteilseigner oder Banken auferlegt werden. Tradierte Institutionen boykottieren oft dringend notwendige Veränderungen und beharren auf Vorschriften von anno dazumal. Bewegt sich hier nichts, wird das die Kluft zwischen Technologiesprintern und Schneckentempo-Organisationen immer weiter vergrößern.

Insgesamt entsteht Disruption auf viererlei Weise:

• durch die Digitalisierung per se
• durch neue Geschäftsmodelle
• durch die Macht der Kunden
• durch Selbstdisruption

Welche Quantensprünge die Digitalisierung per se ermöglicht, darüber liest man derzeit allüberall. Schauen wir uns hier die übrigen Aspekte einmal etwas genauer an.

Neue Geschäftsmodelle: über Game Changer und Internetkrieger

Aus vernetzten Startup-Schmieden und von pfiffigen Jungunternehmern kommen Ideen, die nicht nur alles digitalisieren, sondern die Welt auch so umfassend verändern wie niemals zuvor. Gegen ihr schlankes, smartes, findiges Vorgehen haben die Old-School-Apparatschiks mit ihrer Absicherungsmentalität, ihren langatmigen Expertenrunden und ihren behäbigen Entscheidungsprozessen nicht den Hauch einer Chance.

Disruptoren betreten keinen bestehenden Markt, sie erzeugen einen neuen. Superagil, vielseitig interessiert und global geprägt erkennen sie Potenziale blitzschnell, können Marktdifferenzen rasch identifizieren und Lösungen ganz neu kombinieren. So hocken Horden von Digital Natives vor ihren Bildschirmen und hauen hoffnungsvoll in die Tasten. Ihre Schlagzahl ist unglaublich hoch. Furchtlos und frech machen sie vor niemandem halt. Sie sind wagemutig, angriffslustig, siegesgewiss. Game Changer, Growth Hacker und Internetkrieger nennen sie sich.

Der versierte Umgang mit Online-Medien und das Meistern von Bits, Bytes und Code ist ihr wichtigstes Kapital. Digitale Berührungsängste kennen sie nicht. Herkömmliches wird radikal infrage gestellt und Vorhandenes völlig neu kombiniert. Mit Nischengespür packen sie jede Chance beim Wickel, die sich durch die fortschreitende Digitalisierung ergibt. Sie brauchen keine Fabrik, nicht mal eine Garage, um Geschäftsmodelle zu entwickeln, die Traditionsunternehmen erzittern zu lassen. Ein Laptop und WiFi reichen meist aus.

Interessanterweise arbeiten junge Disruptoren gar nicht gezielt auf den Untergang der Old Economy hin. Sie konzentrieren sich nur exakt auf das, was für die Kunden von heute und morgen besser ist als das, was etablierte Unternehmen dem Markt derzeit bieten. Jedes ungelöste Kundenproblem kann für sie zu einem erfolgreichen Startpunkt werden. „Der Disruptor optimiert die Vertragsbedingungen des neu entstandenen Geschäfts nicht für sich, sondern für die Kunden. Sie stehen im Mittelpunkt“, erklärt Christoph Keese.

Die Macht der Kunden: Customer Obsession – oder alles ist aus

Während übliche Manager vor allem an den Wettbewerb, ihre Quartalsziele und die Kosten denken, hat die Elite der Jungunternehmer längst verstanden, dass sich alles um die Kunden (und ihre Daten) dreht. Sie suchen gezielt nach Problemen und einer passenden Lösung dafür. „Vom Kunden her denken“ nennen sie das. Sie organisieren sich nicht in Silos, sondern crossfunktional um Kundenprojekte herum. Und sie verbessern sich iterativ – vor allem durch ständigen Dialog mit den Kunden.

Klassische Anbieter hingegen konzipieren neue Produkte nach eigenem Gusto und drücken sie dann mit teurem Werbegedöns in den Markt. Aus Konsumentensicht ist Vieles ungewollt, unnötig, lästig. Hingegen ist heute jeder Anbieter auf das Wohlwollen seiner Kunden angewiesen wie niemals zuvor. Wem was nicht passt, der ist im Web mit einem „Click“ oder am Handy mit einem „Swipe“ weg. Und online erzählt er der ganzen Welt, warum das so ist. „Alles für den Kunden“, lautet also das Credo.

Aber ist das nicht völlig normal? Ganz und gar nicht. Während 80 Prozent der Führungskräfte denken, dass ihre Marke die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden kennt, bestätigen das gerade einmal 15 Prozent der Verbraucher, hat eine aktuelle Studie von Cap Gemini herausgefunden. Wie es dazu kommt? Die meisten Unternehmen agieren selbstfokussiert und effizienzgetrieben, anstatt sich an den wahren Kundenbelangen zu orientieren. Doch die Zeiten, in denen Kunden sowas alternativlos ertrugen, sind längst vorbei. Jetzt liegt die Macht bei den Kunden. Mit ihren Aktionen, bei denen sie sich zu virtuellen Schwärmen verbinden, können sie über Leben und Tod eines Anbieters entscheiden.

Wie virtuos die Kunden die Möglichkeiten des Web für Proteste nutzen, hat das Modelabel Abercrombie & Fitch zu spüren bekommen. Mit viel Werbegeld hatte man sich als Marke für die Schönen und Reichen positioniert. Ex-CEO Mike Jeffries verkündete dreist, er wolle nur junge, schlanke, coole, gutaussehende Leute in seinen Klamotten sehen. Fehlerhafte Stücke wurden nicht an soziale Einrichtungen weitergegeben, sondern verbrannt.

Daraufhin hat der junge Schriftsteller Greg Karber in einem Video dazu aufgerufen, Kleidungsstücke von A&F an Bedürftige zu verschenken. So solle das Label zur „Nummer eins unter den Marken für Obdachlose“ werden. Sein YouTube-Clip „Fitch the Homeless“ wurde weit über acht Millionen Mal angeklickt. Ein Shitstorm und herbe Umsatzeinbrüche waren die Folge. Inzwischen zählt A&F zu den meistgehassten Marken der Welt und kämpft mit dem Niedergang.

Selbstdisruption: „Disrupt yourself before you get disrupted“

Visionären Jungunternehmern gelingt es in kürzester Zeit, ganze Branchen aufzumischen und die Existenz konservativer Organisationen infrage zu stellen. Wie man sich davor schützt? Selbst dann, wenn Sie derzeit erfolgreich am Markt agieren: Starten Sie zügig einen Prozess mit dem Ziel, sich von innen heraus neu zu erfinden. Wie das gelingt, wird der übernächste Beitrag hier im Blog zeigen.

Ergänzung: Dieser Beitrag nimmt an der Blogparade „Was macht einen guten Digital Leader aus?“ von TimeTac Zeiterfassung teil.