Buurtzorg: Ein Paradebeispiel für Dezentralisierung und Selbstorganisation

Es gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Führung, Dezentralisierung und Selbstorganisation unternehmensweit zu fördern, hatte ich in meinem letzten Blogbeitrag geschrieben. Beispiele, die zeigen, wie Dezentralisierung verbunden mit Selbstorganisation ein Unternehmen erfolgreich macht, gibt es en masse.

Dabei handelt es sich nicht nur um wachstumsstarke Jungunternehmen, sondern auch um klassische Organisationen in vielerlei Branchen und Ländern. Eine ganze Reihe von ihnen habe ich hier einmal ausführlich gelistet. Heute möchte ich mich mit dem Beispiel Buurtzorg ausführlich befassen.

Buurtzorg: Ein Anbieter revolutioniert das Gesundheitssystem

Allgemein sind die Institutionen des Gesundheitswesens geprägt von Herrschaftshierarchien und einer zunehmenden Industrialisierung. Unter vorgeblichen Effizienzgesichtspunkten haben sie kleinteilige Prozesse eingeführt und die anfallende Arbeit fremdbestimmt durchstrukturiert.

Die Beschäftigten agieren nicht primär zum Wohl der Patienten, sondern haben im Takt von Zeitvorgaben zu ticken und aufeinanderfolgende Vorgänge abzuspulen. Die Hälfte der Zeit geht für interne Bürokratie und Dokumentationspflichten drauf. Der ureigene Sinn ihrer Arbeit wird den Pflegekräften so genommen. Und die Würde des Patienten? Sie wird vom System ignoriert.

Der Niederländer Jos de Blok wollte das ändern. Dazu gründete de Blok, der selbst jahrelang im Pflegedienst beschäftigt war, zusammen mit vier weiteren Pflegekräften Ende 2006 Buurtzorg, zu Deutsch Nachbarschaftspflege. Die häusliche Krankheits- und Altenpflege sollte wieder ganzheitlich werden. „Menschlichkeit vor Bürokratie“ ist das Anliegen, das er vertritt.

Hierzu setzt er auf ein völlig neues ambulantes Pflegemodell, auf hochwertige Qualität und auf Selbstorganisation. Hierarchiefreie Zwölfer-Teams kümmern sich gemeinsam um jeweils etwa 50 Patienten in einer Nachbarschaft. Es gibt keinen Teamchef. Jedes Team organisiert sein gesamtes Vorgehen komplett autonom und trägt Ergebnisverantwortung. Es entwirft zudem seine Jahresvorausplanung selbst.

Neue Mitarbeiter werden von den Teammitgliedern in Eigenregie ausgewählt. Neben der Gesundung ist es vorrangiges Ziel, die Selbstständigkeit der Patienten so lange wie möglich zu erhalten. „Für ambulante Pflegekräfte ist es ein ethischer Imperativ, sich überflüssig zu machen“, sagt Jos de Blok. Das Wohlbefinden der Patienten steht über den Eigeninteressen. Neben der Rundum-Versorgung gibt es auch Zeit für Gespräche.

Keine zentrale Führung, kein mittleres Management, keine Regionalleiter

Bei Buurtzorg gibt es keine zentrale Führung, kein mittleres Management, keine Regionalleiter und keine anweisenden Funktionseinheiten. Anfangs werden die Teams von einem internen Coach begleitet, der die notwendigen Kommunikationsfertigkeiten mit den Patienten, mit externen Helfern und im Teams adressiert.

Dazu gehören auch Methoden der Entscheidungsfindung, der Konfliktlösung und der kollegialen Beratung. Jos de Blok erzählt: „Wir haben einigen der ersten Teams sehr viel Unterstützung gegeben und noch heute merken wir, dass sie abhängiger und unselbständiger sind als andere Teams.“

Alles notwendige Wissen wird über eine interne Kollaborationsplattform ausgetauscht, die von den Pflegekräften sehr intensiv genutzt wird. Neue Ideen, egal von welcher Seite sie stammen, werden dort zur Diskussion gestellt. So kommt ein Prozess der gegenseitigen Unterstützung in Gang, von dem alle Beteiligten profitieren.

Neue Geschäftsfelder entstehen so: Finden sich vier Personen, die sich für ein neues Projekt engagieren wollen, wird es probeweise gestartet. Der Gründer de Blok hat weder Weisungsrechte noch Kontrollfunktionen. Er agiert vor allem als rühriges Bindeglied zur Öffentlichkeit und zu den Behörden.

Enormes Wachstum, niedrige Kosten, hohe Effizienz, erfreuliche Expansion

Buurtzorg hat ein enormes Wachstum hingelegt. Stolz erzählt man mir, als ich mit einem der Mitarbeiter sprach, von 13.385 Beschäftigten und 966 selbstorganisierten Teams in Holland. Neben 71 Coaches arbeiten in der „Zentrale“ derzeit nur 50 Mitarbeiter, die meisten in Teilzeit. Die Overheadkosten sind mit etwa acht Prozent weit niedriger als bei anderen Anbietern, wo sie bis zu 25 Prozent betragen.

Viele der Pflegeteams erwirtschaften Überschüsse im zweistelligen Bereich. Das Unternehmen hat die höchste Patientenzufriedenheit im Vergleich zu den über 300 Mitwettbewerbern. Es wurde bereits vier Mal zum attraktivsten Arbeitgeber der Niederlande gewählt.

Fachkräfte aus anderen Unternehmen laufen in Scharen über, um bei Buurtzorg mitarbeiten zu können. Denn dort finden sie zurück zu ihrer Berufung. Im Vergleich zu den üblichen fragmentierten Pflegekonzepten erzielen die Teams bei rund 40 Prozent weniger Arbeitsstunden pro Patient eine um 50 Prozent schnellere Gesundungsquote. Hierdurch spart das holländische Gesundheitssystem Milliarden.

Inzwischen wird das Modell in mehr als 24 Ländern weltweit eingesetzt. Ehemals konkurrierende holländische Pflegedienste wurden auf das Buurtzorg-Modell umgestellt. Sie erzielen bereits ähnlich gute Ergebnisse in Bezug auf Produktivität, Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit. Buurtzorg selbst entwickelt sich auch außerhalb des Kerngeschäfts weiter, zum Beispiel in der Jugendarbeit. Weitere Aktivitäten sind in Planung.

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