- Touchpoint Blog Anne M. Schüller - http://blog.anneschueller.de -

Das Touchpoint Management in der Umsetzung (1/3): Das Erstellen eines passenden Maßnahmenplans – notfalls am Controller vorbei

Der CTMP® Customer Touchpoint Management Prozess, entwickelt von Anne M. Schüller

Gute Planungen berücksichtigen immer mehrere Wege zum Ziel: die ideale Strecke (best case), die realistische Strecke wie auch die Strecke für den Fall, dass alle Stricke reißen (worst case). In unseren rasanten Zeiten kann man gar nicht genug Alternativen in der Schublade haben.

Doch vielen Unternehmern fehlt bei ihren Planungen ein Bestcase- und ein Worstcase-Scenario, also ein Modell für den kometenhaften Aufstieg und eines für den Totalabsturz. Besser, man bereitet sich in Zeiten, in denen es keine Krisen gibt, schon mal auf Krisen vor.

Das gilt vor allem für den Fall, dass es zu einer socialmedia-gesteuerten Reputationskrise, einem „Shitstorm“, kommt. Und der folgt Regeln, die Sie kennen sollten. Hier finden Sie eine Checkliste mit fünf Tipps, damit ein Shitstorm Sie nicht ruiniert. [1]

Grundsätzliches zur Maßnahmenplanung

Bei jeder Umsetzungsplanung geht es grundsätzlich um folgende Punkte:

• Wer (Bereich, involvierte Mitarbeiter, Verantwortliche)

• Macht was (Beschreibung der Aktion oder Maßnahme)

• Ab/bis wann (Zeitpunkt, Zeitlinie oder Zeitplan)

• Mit welchem Budget (Kostenkalkulation)

• Mit welchem Wunschergebnis (Messgrößen, Erfolgskontrolle)

Im Rahmen eines Aktionsplans werden auch Prioritäten gesetzt. Im Touchpoint Management stehen dabei die Touchpoints im Fokus, die für ein positives Kundenerlebnis, eine dauerhafte Loyalisierung und ein wohlwollendes Weiterempfehlen von zentraler Bedeutung sind.

Zielgruppenbelange, Mediennutzungsprofile wie auch geografische, kulturelle oder geschlechterspezifische Besonderheiten können ebenfalls eine Rolle spielen. Ein weiterer Filter kann die Marke sein. Man fragt (sich): Was passt gut zur Marke – und was passt gar nicht?

Prioritäten setzen – notfalls am Controller vorbei

In aller Regel empfehle ich, im Rahmen von Touchpoint-Projekten nicht mit einem großen Rundumschlag anzusetzen, sondern an einem wichtigen Punkt einfach mal anzufangen. So kann man auch die Controlling-Abteilung, wenn man eine hat, ganz gut umschiffen.

Denn typische Controller sind die Totengräber jeder Kundenorientierung. Maschinen und Computer sind in ihrem Denken bilanzierbare Investitionen, Mitarbeiter und Kundenservice hingegen als Aufwand zu buchen. Dabei ist es genau andersherum. Für sich allein betrachtet ist ein Investitionsgut nämlich nichts als ein Kostenblock.

Erst wenn Maschine plus Mensch einen Mehrwert geschaffen haben, der so attraktiv ist, dass er von Kunden immer wieder gerne gekauft, positiv bewertet und aktiv weiterempfohlen wird, kommt schließlich Geld in die Kasse.

Beziehungen lassen sich nicht in Geld ausdrücken

Die gebetsmühlenartig gestellte Controller-Frage „Was bringt uns das?“ lässt sich im Touchpoint Management also nicht immer eins zu eins in Heller und Pfennig messen. Und sie ist auch falsch gestellt. Warum? Weil

• sich der Wert einer menschlichen Beziehung nicht einfach in Geld ausdrücken lässt,

• sich positive Effekte auf die Loyalität eines Kunden erst beim nächsten Kauf zeigen können,

• sich Mundpropaganda nicht mit einem Betrag x beziffern lässt,

• meist gar nicht nachvollzogen wird, welche Kunden man aufgrund einer Empfehlung gewonnen hat,

• niemand je nachgerechnet hat, wie viel Kosten Multiplikatoren und Empfehler einem ersparen,

• niemand je ermittelt hat, wie viel Umsatz man bereits durch seine negative Reputation verliert.

Ergo müsste das Controlling ein ganz neues Kennzahlensystem entwickeln, nämlich eines, bei dem die Messung der Beziehungsqualität genauso wichtig ist wie die Messung der Profitabilität. Auf diese Weise ließe sich dann endlich auch dokumentieren, wie viel Rendite durch eine nachlässige Kundenbehandlung dem Unternehmen entwischt. Aber wer will das schon?

Dabei wäre höchste Eile geboten, sonst haben Sie am Ende keine Kunden mehr.

[2] [3] [4]