Es gibt eine ganze Reihe von Möglichkeiten, sich mit einem Redesign der Unternehmenskultur zu befassen.
Der erste Schritt auf diesem Weg ist immer zunächst eine Bestandsaufnahme.
Hierzu habe ich in diesem Beitrag den Haufe-Quadranten als Basis gewählt, diesen allerdings um die absolut notwendige Kundendimension ergänzt und weiterentwickelt, wie die Abbildung zeigt.
Schauen wir uns in aller Kürze zunächst die vier Felder an:
Command&Control-Organisationen
Command&Control-Organisationen sind hierarchisch dominiert. Von oben nach unten fließen Befehle, von unten nach oben Berichte. Größere Eigeninitiativen sind unerwünscht. Betreutes Arbeiten nennen wir das. Aufgabe der Vorgesetzten ist es hierbei vor allem, dafür zu sorgen, dass die Leute spuren. Das macht Führen zwar einfach, aber auch sehr gefährlich, weil es Lethargie und Jasagertum produziert.
Die Kunden bekommen Dienst nach Vorschrift, der eher dürftig ausfällt, weil man den vorbestimmten Prozessen gehorcht. Wo Mitdenken verpönt ist, macht man es sich mit Nichtdenken bequem. Das autoritäre Kommandieren-Kontrollieren-Prinzip ist höchstens in Einzelfällen heute noch sinnvoll. Den Millennials, also der jungen Generation, taugt sowas gar nicht. Wer sich zukunftsfit und seine Kunden glücklich machen will, sollte Command&Control besser hinter sich lassen.
Organisationen mit Schattenkultur
In Organisationen mit Schattenkultur gibt es zwei Vorgehensweisen: eine offizielle und eine inoffizielle. Dabei tun die Mitarbeiter vor allem das, was sie in einer gegebenen Situation für richtig halten. Dies kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben. Informelle Wege werden genutzt, um Dinge voranzubringen oder Prozesse effizienter zu machen. Vorschriften und Verfahrensweisen werden zurechtgebogen, um Marktbedürfnisse besser abzudecken und den Kunden unbürokratisch zu helfen („Moment, ich muss mal kurz das System austricksen.“).
Kulissen werden errichtet, um dahinter in Ruhe arbeiten zu können. Die Führung lebt quasi im Elfenbeinturm, man gaukelt ihr vor, was sie hören will. Das, was formell nicht erwünscht ist, wird hinter vorgehaltener Hand erledigt. Missstände werden vertuscht. Taktische Spielchen werden gespielt. Grauzonen erblühen. Am Ende kann ein Sumpf aus Willkür, Eigennutz, Unregelmäßigkeiten, Günstlingswirtschaft und Intrigen entstehen. Selbst kriminelle Handlungen kommen hier vor.
Organisationen mit Chaos-Kultur
In Organisationen mit Chaos-Kultur sind die Mitarbeiter quasi sich selbst überlassen. Verlässliche Strukturen und robuste Prozesse, an denen man sich orientieren könnte, gibt es nicht. Das überfordert und überlastet und führt zu dummen Fehlern. Alles ist hektisch und flimmert vor Stress. Führung findet nicht statt. Oder sie ist äußerst entscheidungsschwach. Dies hat zur Folge, dass alles lang und breit ausdiskutiert werden muss, was Zeit verschlingt und frustriert. Jedes Veto, egal, aus welcher Ecke es kommt, führt erst mal zum Stillstand.
Die Mitarbeiter sehnen sich in solch einem unproduktiven Gewirre nach einer klärenden Instanz, aber es gibt sie nicht wirklich. Reibungslose, verlässliche Serviceleistungen sind unter solchen Umständen nicht möglich. Viele Startups trudeln, wenn sie schnell wachsen, in diese Richtung – und manche zerbrechen daran. Damit man nicht im Chaos versinkt, braucht es ein Set von klaren Regeln der Zusammenarbeit. Zudem müssen die Mitarbeiter Zeit und Raum bekommen, diese einzuüben.
Agile Netzwerk-Organisationen
Agile Netzwerk-Organisationen sind das favorisierte Zukunftsmodell, weil sie den ständig neuen, meist unvorhersehbaren Anforderungen der Zukunft besser gewachsen sind. Hier folgen die Mitarbeiter den gemeinsam definierten Zielen und übernehmen Verantwortung für die erarbeiteten Ergebnisse. Die Führung gibt nur die grobe Marschrichtung vor. Und sie schafft einen Rahmen, der kollegiale Selbstorganisation möglich macht. Leitplanken statt Handschellen, Empfehlungen statt Vorschriften und Mut zum Versuch sind die Devisen. „Widersprechen Sie Ihrem Chef“ ist hierbei ein notwendiges Muss.
Selbstmotivation, fortwährender Lernwille, hohe Freiheitsgrade, ein Höchstmaß an Flexibilität und umfangreiche Mitgestaltungsmöglichkeiten sind die Norm. Statt auf Entscheidungen von Oben zu warten, berät man sich – das ist Pflicht – mit den Kollegen und entscheidet dann selbst. Nicht Konsens, sondern Konsent wird dabei favorisiert. Konsent heißt nicht „Ja, ich stimme zu!“, sondern „Ich habe keinen schwerwiegenden, begründeten Einwand dagegen“. Statt um ein Maximum an Zustimmung geht es um eine Minimierung der Bedenken, etwa so. „Sieht jemand einen Grund, weshalb dieser Vorschlag Schaden anrichten und das Unternehmen in seiner Entwicklung behindern könnte?“
Wesentliche Aspekte für Agilität
Die Leistungen jedes Einzelnen sind transparent, werden in der Gruppe besprochen und von der Gruppe auch eingefordert. Das Missachten von gemeinsam erstellten Regeln wird kategorisch geahndet. Unterstützt durch digitale Workflow-Programme und Methoden der Selbstorganisation arbeiten abteilungsübergreifende Teams an Kundenprojekten oder für Kundengruppen. Man wird nicht für Einzelleistungen sondern für gemeinsame Erfolge bonifiziert. Isolierte Leistungen gibt es praktisch nicht mehr. Alles hängt miteinander zusammen. Einzelboni sind deshalb Unfug. Sie schüren nur Egoismen, Insellösungen und Einzelkämpfertum.
In gut funktionierenden agilen Netzwerken sind die Mitarbeiter hoch motiviert, weil sie gemeinsame Siege erringen, sich weiterentwickeln, Selbstbestimmtheit erfahren und den Sinn und Zweck ihrer Arbeit in einem Gesamtzusammenhang sehen. Die Führungskräfte agieren als Moderatoren der Lösungsfindung. Die Kunden erleben in solchen Organisationen einen verlässlichen Service auf hohem Niveau. Nicht für den Chef und die Kennzahlen, sondern für das Kundenwohl wächst die Mannschaft über sich selbst hinaus.
Die Ist-Analyse der Unternehmenskultur
Nachdem die einzelnen Merkmale genauer betrachtet wurden, ist eine Standortbestimmung gefragt. Dies geschieht am besten mithilfe der Mitarbeiter. Denn Führungskräfte neigen vor lauter Wunschdenken meist zu einer viel zu optimistischen Sicht. Zudem haben sie oft “blinde Flecken”.
Am besten zeichnen Sie den Quadranten auf eine Pinnwand und erklären die abgebildeten Kulturformen schriftlich. Detaillierte Infos dazu finden Sie in Hermann Arnolds Buch “Wir sind Chef”. Danach bitten Sie die Mitarbeiter, sich zu entscheiden, wo sie die eigene Organisation derzeit sehen. Dazu verteilen Sie Klebepunkte.
Dann drehen Sie die Pinnwand um und bitten ausdrücklich darum, dass jeder seinen Punkt exakt auf die vorgedachte Stelle klebt, ohne sich von den Punkten der Kollegen beeinflussen zu lassen. So kann anonym abgestimmt werden. Wie Sie Ihre Wunschkultur dann entwickeln, wird der nächste Blogbeitrag zeigen.