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New World of Work und Arbeiten 4.0: Checklisten-Management? Geht gar nicht!

Freitag 10 Uhr: Loben auf der Agenda! Das ist Checklisten-Management.

Es gibt genügend Führungskräfte, die geizen nicht nur mit Lob, sie sammeln es auch wie Rabattmarken. Volle Heftchen werden erst beim Jahresgespräch verteilt. Mannomann! Seinen Mitarbeitern verdientes Lob vorzuenthalten, das ist grausam.

Gerade für die Internetgeneration gilt: Feedback sofort! Feedbacks sind Rückmeldungen über die erbrachten Leistungen. Sie geben uns die Sicherheit, auf dem richtigen Weg zu sein. Lob ist von daher ein Steuerungsinstrument. Zügige, positiv-stimmende Rückmeldungen sind im unternehmerischen Alltag elementar.

Aber Loben auf der Agenda? Womöglich auf einem Rundgang, so dass jeder mitbekommt, was da abgeht? So wird Lob zur Pflichterfüllung. Und genauso kommt das bei den Mitarbeitern an – was einen bitteren Nachgeschmack weckt, lächerlich wirkt und kontraproduktiv ist.

Mitarbeitergespräche: gemanagt oder geführt?

Auch Mitarbeitergespräche werden meistens gemanagt – und gar nicht geführt. Wie das? Ich frage einmal andersherum: Stellen Sie sich eine Unterhaltung mit Kumpels vor. Würden Sie das mithilfe einer Checkliste tun? Häkchen hinter besprochene Punkte setzen? Zwanghaft bis zum Ende eines Gesprächsleitfadens gehen? Natürlich nicht!

Denn ein gutes Gespräch ist wie ein harmonischer Tanz, der aus wechselseitigem Fragen, Hinhören, Einfühlen, Wertschätzen, Antworten besteht. Der Führende muss sich auf seinen Tanzpartner einlassen können, damit der sich nicht wie in einem Schraubstock wähnt.

Und der Geführte muss diesen Tanz wollen, damit das Ganze nicht steif und holprig wird. Natürlich gibt es auch beim Tanzen ein Pflichtprogramm, doch der wahre Genuss entsteht erst im Freiraum der Kür. Und erst bei der Kür können beide ihr Bestes zeigen.

Formular-Wahn und Gesprächsvorlagen-Manie

Im beruflichen Kontext werden für alle denkbaren Situationen Formulare entwickelt und Gesprächsvorlagen industriell vorproduziert. So mutieren vollstrukturierte Führungsgespräche zu einem Verhör.

Wie es dazu kommt? Wo hauptsächlich Männer regieren, werden Regeln und klare Ansagen gebraucht, meint der Führungskräftecoach Claus von Kutzschenbach. „Gebrauchsanweisungssüchtig“ nennt er das. Seine Erklärung dafür? Wenn Männer in unbefriedetes Gelände geraten, dann müsse jeder ganz genau wissen, was seine Rolle sei, und wie er sich zu verhalten habe.

Das gilt wohl insbesondere für Mitarbeiter-Jahresgespräche. Für viele sind sie nichts als ein lästiges Pflichtprogramm für die HR-Abteilung. Es gibt Fälle, da müssen sich beide Seiten durch zwanzigseitige Vordrucke quälen. Und jede Frage ist für jeden Mitarbeiter auf der ganzen Welt haargenau gleich. Wegen der Vergleichbarkeit!

Unterschiedliche Mitarbeitersituationen oder kulturelle und länderspezifische Gegebenheiten fallen dabei unter den Tisch. Sowas ist eine Farce! Das Führen nach Checkliste macht Menschen zu fremdgesteuerten Wesen, zu Marionetten der Administration, die nur anfangen zu tanzen, wenn man an den entsprechenden Strippen zieht.

Zielvereinbarungen erzeugen Lug und Trug

Klassiker stehen auch auf dem Checklisten-Programm, allen voran das Führen durch Ziele (Management by Objectives). MbO stammt von Peter Drucker, dem Grandseigneur der Managementkunst. Sein Ansatz aus dem Jahr 1954 (!) wird noch immer fleißig genutzt.

Meistens geht es dabei um als Zielvereinbarungen getarnte Zielvorgaben. Dabei werden Ziele ganz weit oben völlig willkürlich festgelegt („Ich will auf alles nochmal 5 Prozent drauf!!), und dann via Führungskraft durchgereicht. Die faktische Unerreichbarkeit solcher Ziele, eine aufgeblähte Zielerreichungsbürokratie und strikte Überwachungspraktiken sorgen nicht nur für massiven Leistungsdruck, sondern auch für Lug und Trug.

Denn nun geht es nicht mehr darum, bestmögliche Leistungen zu erbringen, sondern beim gesetzten Ziel eine Punktlandung zu machen. Es wird zu viel oder zu wenig verkauft, gebunkert, manipuliert, verschoben, gelogen. Und die ganze Firma weiß, dass genau das passiert. Schlimmer noch: Solch inkorrektes Verhalten wird am Ende durch Boni belohnt.

Die Mitarbeiter als Handlanger – oder allein gelassen

Es gibt in den Teppichetagen auch immer noch erdrückend viele, da werden die Arbeitsanweisungen heruntergeballert, der Dienstweg ist einzuhalten, Mitdenken und Eigeninitiative sind unerwünscht. Die Mitarbeiter werden wie Handlanger behandelt, die folgsam und ergeben sein sollen. Und Führungskräfte kriegen Prämien, wenn ihre Mitarbeiter willenlos spuren.

Die moderne Fassung dieses Führungsstils ist auch nicht viel besser. Da agieren die Oberen nicht mehr per Anordnung und Anleitung, sondern als Antreiber und Durchlauferhitzer. „Sie verlangen einfach ein bestimmtes Niveau von Resultaten“, schreibt der Wirtschaftsphilosoph Gunter Dueck in seiner Omnisophie.

„Sie müssen (alles in Zahlen diktiert) so und so viel verkaufen, erforschen, vermitteln, einsparen, entlassen, einsammeln oder ernten!“ Wie die Mitarbeiter das machen? Darauf bekommen sie die moderne Manager-Antwort: „It’s up to you.“ Und schwups, weg sind die Chefs, zum nächsten Meeting.

Ein reines Durchwinken von Vorgaben, die von Oben kommen? Das nenne ich „Managen von Führung“. Und dies hat mit Führungsexzellenz schon gleich gar nichts zu tun. Katalysatoren und Möglichmacher werden von nun an gebraucht. Dazu in den nächsten Blogbeiträgen mehr.

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