Kundennähe in der Chefetage

Heute im Flugzeug: In der Reihe hinter mir zwei Business-Männer. Der eine ist wohl neu im Unternehmen und wird für sein erstes Gespräch mit dem großen Boss gebrieft. „Das ist sein Lieblingsprojekt“, höre ich den anderen sagen, „die heilige Kuh im Unternehmen. Jede Kritik ist tabu. Wer Pluspunkte will, der lobt es fleißig in den höchsten Tönen. Die Kunden meckern schon und Verbesserungen wären dringend vonnöten, doch keiner traut sich, es ihm zu sagen.“

Gefährlich, gefährlich. So züchtet sich das Topmanagement Kadaver-Gehorsam, Wendehälse und eine maultote Meute von Mitläufern. Schönwetter-Mitarbeiter versorgen einen mit falschen Informationen, die schließlich zu falschen Entscheidungen führen. Wer Management konsequent vom Markt, sprich vom Kunden her gestalten will, muss so nah wie möglich am Kunden sein. Da genügt es eben nicht, die Kunden nur vom Hörensagen zu kennen. Wer wissen will, was Kunden wirklich brauchen, wie sie ticken und wie man sie glücklich machen kann, der gehe öfter mal raus und rede ausführlich mit ihnen! Von Kunden können alle Manager im Unternehmen eine Menge lernen.

Kundenfokussierung muss, von oben beginnend, Abteilungsgrenzen und Hierarchiegehabe überspringen und sämtliche Unternehmensbereiche durchdringen. Die Tüftler müssen ihr stilles Kämmerlein, die Manager den grünen Tisch und die CEOs ihre behütende Vorstandsetage verlassen, um Feedback-Schleifen zu drehen. Sie sollten sich Mikrofone schnappen und die Kunden inständig befragen. Sie müssten sich Kameras nehmen und hinter den Kunden herlaufen, um aufzuzeichnen, wie sie agieren.

‚Go and see for yourself‘ nennen die Amerikaner diesen Kurs. Man muss dem Kunden aufs Maul schauen, um erfolgreich zu sein. Bei Ikea folgen interne Beobachter den Kunden im Drei-Meter-Abstand, um zu ermitteln, wohin sie schauen, wohin sie greifen, und was sie links liegen lassen. „Wonach haben die Kunden denn heute gefragt“, sollte Standard werden im Kommunikationsrepertoire einer Führungskraft. So können gerade ‚schwierige‘ Kunden als Leistungstreiber nach innen genutzt werden. Unternehmen müssen täglich neu lernen, was die Kunden wirklich wollen, um in Rekordgeschwindigkeit auf Marktveränderungen zu reagieren.

Für praxisferne Führungskräfte bedeutet dies, womöglich erstmals seit langem wieder persönlich mit Kunden zu reden. Das ist jedenfalls sinnvoller, als in Outdoor-Camps auf Bäumen herumzuklettern oder ‚durch die Wüste’ zu spielen. In der Wüste gibt es keine Menschen! Anstatt ihr Wissen durch Managerbücher mit tierischen Protagonisten (Mäuse-Strategie, Pinguin-Prinzip, Moskito-Marketing, Piranha-Selling, …) oder Gemüse-Analogien (Peperoni-Strategie, Bambus-Code, …) anzureichern, sollte die Führungsetage sich besser mit Menschenversteher-Wissen versorgen. Anstatt über glühende Kohlen zu laufen, sollten Manager besser nachsehen gehen, wo es beim Kunden brennt.

Ich kenne Firmen, da gehört es zum Standardprogramm einer jeden Führungskraft, Kunden zu besuchen und mit Kunden laufend zu sprechen. Ich kenne aber leider auch eine ganze Reihe von Managern, die heilfroh sind, seit ihrer Beförderung „endlich den täglichen Kleinkrieg mit Kunden los zu sein.“ Sie betrachten es als Rückschritt in ihrer Karriere, wieder mit Kunden konfrontiert zu werden!

Auf Messen sehen wir die Bosse mit einem Tross von Kofferträgern zu ihren Ständen eilen, wo sie der Presse mit stolzgeschwellter Brust ihre Produktneuheiten in die Mikrofone quatschen. Nur mit Kunden reden sie nicht. Nie wäre die Gelegenheit günstiger, mit ihren Zielgruppen hautnah in Kontakt zu kommen, doch das wird lieber dem Standpersonal überlassen.

Es gibt sogar Manager, die haben noch nie einen Kunden lebend zu Gesicht gekommen. Sie verbringen ihre Zeit viel lieber im Konferenzraum als im Kundengespräch. Sie kaufen lieber teure Beratung bei McKinsey & Co., als eigene Vorort-Erfahrungen zu sammeln. Ich kenne aber auch die, die live dabei sind, wenn Kundenbefragungen durchgeführt werden oder Kundenparlamente tagen. Hautnah zu erleben, was die Kunden zu sagen haben, fühlt sich doch ganz anders an, als Kuchendiagramme in einem Berichtsband zu interpretieren – oder sich von Schleimspur-Legern falsche Wahrheiten erzählen zu lassen. Kundenähe in der Chefetage ist dringend vonnöten.
kundennaehe_klein

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