Berufsbild der Zukunft: Die Customer Touchpoint Manager werden immer mehr

140225_Kosmos_Kunde+TPMHeute werden Unternehmen vom Markt her nach innen gebaut. Outside-in statt inside-out heißt der Kurs. Die zukunftsentscheidenden Impulse kommen von draußen.

Nicht der hypothetische Businessplan, sondern das, was in den „Momenten der Wahrheit“ an den Touchpoints zwischen Anbieter und Kunde tatsächlich passiert, entscheidet über Top oder Flop.

Deshalb brauchen Unternehmen eine Obsession für Kundenbelange. Und dazu benötigen sie nicht nur ein funktionierendes Touchpoint Management, sondern auch einen Customer Touchpoint Manager.

Treiber des unternehmensweiten Wandels

Kernaufgabe des Customer Touchpoint Managers ist es, an den externen Touchpoints des Unternehmens, also den Berührungspunkten zwischen Produkten, Services, Marken, Mitarbeitern und Kunden, eine hochprozentige Kundenfokussierung zu erreichen. Diese Funktion ist abteilungsübergreifend, und sie hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Dabei kann das Touchpoint Management zum maßgeblichen Treiber eines unternehmensweiten Kulturwandels werden.

In Summe geht es um eine Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer vernetzen, kundenorientierten Organisation. Hierfür muss der vielfach unkoordinierte kundenbezogene Wildwuchs, der sich in den einzelnen Abteilungen breitgemacht hat, zunächst gesichtet und dann zügig beseitigt werden. Danach geht es um das Entwickeln und Umsetzen synchronisierter, dauerhaft kundenzentrierter, verlässlicher und rentierlicher Wertschöpfungsprozesse.

Interessenvertreter der Kunden

Ein Touchpoint Manager soll in Sachen Kunde der erste und oberste Anlaufpunkt sein. Er ist mit den kundenrelevanten Entwicklungen draußen und drinnen im Unternehmen bestens vertraut. Er ist der, der intern als Advokat der Kunden agiert und vehement deren Interessen vertritt. Er nimmt immer deren Perspektive ein, und das wird so akzeptiert, auch wenn es schon mal unbequem ist. Er arbeitet wie ein Orchesterdirigent, dessen Taktstock dem Rhythmus der Kunden folgt.

Geht es um kundenbezogene Entscheidungen, hat er das erste und das letzte Wort. Und er hat ein Vetorecht. Er setzt sich mit Herzblut für die Kundeninteressen ein und koordiniert deren Belange. So stellt er auch sicher, dass das unproduktive, selbstzentrierte Silodenken zwischen den Abteilungen – zumindest, was die Kundenperspektive betrifft – endlich ein Ende hat. Denn Siloformationen sind mit der heutigen Kundedenke nicht mehr kompatibel.

Rückendeckung der Geschäftsleitung

Organisatorisch gesehen ist ein Touchpoint-Manager Knotenpunkt und Drehkreuz für alle Touchpoints, die er vertritt. Er ist also keine Randfigur, sondern steht mitten im Unternehmen. Da jede Abteilung unabhängig von ihrer Kernaufgabe auch in Kundenthemen involviert ist, arbeitet der Touchpoint-Manager crossfunktional mit allen Bereichen eng und gleichberechtigt zusammen.

Er benötigt die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als Interessenvertreter des Kunden agiert, deckt zwangsläufig Missstände auf. Er ist der erste Vertraute der obersten Führungsebene in Kundenbelangen. Gleichzeitig sichert sich diese damit den direkten Zugang zum Markt und den Kunden, den sie in der Regel ja gar nicht mehr hat. Vor allem das mittlere Management muss er für das Bewältigen seiner Aufgabe gewinnen.

Das Profil des Touchpoint-Managers

Der Touchpoint-Manager ist Generalist. Er verbindet eine ausgereifte Persönlichkeit mit hohem Erfahrungswissen. Gleichzeitig ist er verbindlich und empathisch, aber auch analytisch und strukturierend. Schon allein deshalb ist dies keine „Junior“-Stelle. Der Stelleninhaber sollte vielmehr interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl im Kundenbeziehungsmanagement als auch in Digitalisierungsdingen gut auskennen.

Keinesfalls darf er ein Machtmensch sei, der seine persönlichen Ansichten unbedingt durchboxen will. Er ist vielmehr Visionär und Stratege für alles, was die Kundenseite betrifft. Nach innen ist er Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat. Und manchmal ist er ein Mediator, der Konflikte entschärft und für alle gangbare Trittsteine legt.

Denn selbst in den digitalsten Unternehmen menschelt es an allen Ecken und Enden. Und manche Organisationen gleichen einem Minenfeld, bei dem jeder Fehltritt tödlich sein kann. Deshalb folgen die dort Beschäftigten lieber den ausgetretenen Pfaden. Ein Touchpoint-Manager hingegen braucht Biss und Mut, um nicht nur neue, sondern auch unbequeme Wege gehen zu können. Er muss leidenschaftlich vom Nutzen seiner Funktion überzeugt sein, um andere überzeugen zu können.

Die organisatorische Einbindung

Die organisatorische Einbindung eines Touchpoint-Managers variiert branchenspezifisch. Sie hat natürlich auch mit der Unternehmensgröße zu tun. In kleineren Betrieben kann eine Teilzeitstelle dafür reichen. In mittelgroßen Betrieben bekleidet der Touchpoint-Manager abteilungsübergreifend eine eigene Funktionsstelle, die zwingend an die Geschäftsleitung angedockt ist. In Großorganisationen ist ein neuer Posten im Boardroom gefordert: der „Chief Touchpoint Officer“ (CTO) als rechte Hand des CEO.

Denn das Marketing, das in seiner ursprünglichen Funktion für eine auf den Markt ausgerichtete Gesamtstrategie stand, verkommt immer mehr zu einer reinen Werbeschleuder und zum Datenjunkie. So kann der CTO den inzwischen an oberster Stelle oft verwaisten Platz des Vertreters der Kundeninteressen übernehmen. Das bedeutet: Touchpoint-Management statt Marketing. Eine kundenorientierte Unternehmensführung wäre dann garantiert.

Touchpoint Manager in der Praxis

Inzwischen gibt es schon eine ganze Reihe von Touchpoint-Managern, unter anderem bei der Deutschen Telekom, den Basler Versicherungen, der schweizerischen Eisenbahn SBB, bei der Oped, einem Anbieter für innovative Medizintechnik, sowie bei Doubleslash, einem Software-Anbieter aus Friedrichshafen.

Die größte Herausforderung beim Start ist immer die Frage, wo man als Touchpoint-Manager mit seiner Arbeit beginnt. Zuallererst muss natürlich Bewusstsein für die Position geschaffen werden. Für den eigentlichen Einstieg ins Thema gibt es grundsätzlich zwei Ebenen: die strategische und die operative. Ich empfehle, mit der operativen Ebene zu beginnen.

Das bedeutet, dass man sich zunächst konkret damit befasst, wo die Touchpoints sind, die – aus Kundensicht betrachtet – so gar nicht funktionieren. Dies hat meistens mit einer mangelnden Koordinierung zwischen den Abteilungen zu tun. Wenn die Unternehmen solche Schwachstellen zuallererst optimieren, erlangen sie sehr schnelle Erfolge.

Erst die „Quick wins“, dann die „Big wins“

Beginnt man zunächst mit den „Quick wins“, ergeben sich neben der steigenden Kundenzufriedenheit und daraus resultierenden Umsatzzuwächsen sofort auch Kostenersparnisse, weil Doppelarbeit, unnötige Prozesse, falsch bespielte Touchpoints und ein Übermaß an Bürokratie zügig abgestellt werden.

Parallel dazu muss das Touchpoint-Gesamtbild entstehen. Hierzu verschafft man sich zunächst einen systematischen Überblick über alle bereits existierenden sowie aus Kundensicht notwendigen Touchpoints. Danach werden passende Customer-Journeys ermittelt. Dabei geht es nicht nur darum, kundentypische Reisen nachzuzeichnen.

Entscheidend ist vielmehr, herauszufinden, wie der Kunde eine jeweilige Interaktion sowohl faktisch, also von der Performance her, als auch unter emotionalen Gesichtspunkten beurteilt. Als Nächstes müssen die jeweiligen Solls festgelegt werden. Im dritten Schritt gibt es die Umsetzungspläne, und im vierten Schritt das Monitoring.

Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager

Die dreitägige Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Kundenservice, die im Kontext unserer neuen Businesswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Sie findet vom 2. bis 4. Dezember 2016 in München statt. Zu weiteren Infos und zur Anmeldung geht’s hier.

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