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Die Funktion der Geschäftsleitung in neuen Organisationsmodellen

Die Geschäftsleitung ist die Verbindungsbrücke zwischen dem Unternehmen und der Öffentlichkeit. Sie hat die Aufgabe, ihre Organisation in die Zukunft zu führen – und ihren Fortbestand zu sichern.

Nicht die Technologie, sondern der Mensch muss dabei im Vordergrund stehen. Agilität, Digitalisierung, Kollaboration und Disruption muss sie intern verankern – und so ihr Unternehmen transformationsfähig machen.

Denn fortan leben und arbeiten wir in permanenter Transformation. Zudem braucht es eine Strategie, die neben Evolution auch Revolution integriert. Die Friedhöfe der Ökonomie sind voll von Unternehmen, die das nicht hinbekamen.

Sich selbst disrupten? Heutzutage: Na klar!

Selbst die jüngste Wirtschaftsgeschichte zeigt, dass Firmen sich fast immer dafür entscheiden, die bestehenden Einnahmequellen zu schützen. So hat sich Microsoft jahrelang an die immensen Einnahmen aus dem Windows-Geschäft geklammert und dabei das Smartphone- und Tablet-Geschäft quasi verpasst.

Doch Ausnahmen gibt es auch. Vor Jahren hat sich Nestlé, der Schweizer Lebensmittelkonzern selbst disruptet, und das kam so: Einer der Ingenieure, Eric Favre, hatte zusammen mit seiner Frau in Italien dem Geheimnis eines guten Espresso nachgespürt: Schließlich präsentierte er seinem Arbeitgeber ein Kapsel-System.

Zunächst bekam er eine Abfuhr, denn Nestlé favorisierte den eigenen Nescafé. Völlig verzweifelt wollte Favre die Firma verlassen, doch der damalige CEO Helmut Maucher ließ ihn am Ende nicht gehen. Er machte ihn vielmehr zum Chef der neuen Firma Nespresso. Der Rest der Geschichte ist Kult. Der Nespresso-Jahresumsatz wird auf derzeit rund 5 Milliarden Euro geschätzt.

Die hellsten jungen Köpfe als enge Berater

Früher haben die Ingenieure die Unternehmen vorangetrieben, heute tut das die Internetgeneration. Sie verändert die Spielregeln in allen Branchen. Und ganz egal, ob das der alten Garde nun passt oder auch nicht: Diese Generation definiert unsere Zukunft – und auch den Handlungsspielraum, den die Anbieter darin haben.

Schon allein deshalb muss die Geschäftsleitung die hellsten jungen Köpfe zu ihren engsten Beratern machen. Es sind vor allem deren Ideen, die helfen, in Zukunft am Markt zu bestehen. Millennials sind oft auch die ersten, die spüren, wenn in der Firma was aus dem Ruder läuft. Und sie hätten jede Menge Transformationsrezepte parat. Wenn man sie nur stärker einbinden würde!

Ambitionierte Digital Natives sind die idealen Helfershelfer für alle, die sich auf den Transformationsweg begeben. Sich von jungen Gedanken, frischen Ideen und zukunftsfähigem Vorgehen inspirieren zu lassen, genau das macht, wie mein Buch „Fit für die Next Economy“ eindringlich zeigt, den Unterschied zwischen den zukünftigen Überfliegern der Wirtschaft und dem übrigen Rest.

Transformation braucht eine Grundsatzentscheidung

Zukunftsfähigkeit braucht die Transformation von Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen. Es ist zwingend die Aufgabe der Geschäftsleitung, die Grundsatzentscheidung darüber zu treffen, dass die hierzu notwendigen Veränderungsprozesse losgetreten werden.

Was bei aller Digitalisierung ja gerne vergessen wird: Zunächst sind die organisatorischen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen. Und natürlich trifft die Geschäftsleitung nicht alle diesbezüglichen Detailentscheidungen selbst. Wenn oben nämlich die Sachkenntnis fehlt, werden Entscheidungen falsch.

Oder sie dienen, verbunden mit politischen Spielchen, der Macht. „Ich gehe so weit, zu sagen, dass ein Unternehmen, in dem nur der Chef und sonst keiner entscheidet, früher oder später vor der Pleite stehen wird“, sagt Detlef Lohmann, CEO des Ladesystemherstellers Allsafe Jungfalk, ein Betrieb mit 180 Beschäftigten.

Der neue Kurs heißt: Outside-in-bottom-up

Top-down-inside-out, also Ansagen von oben nach unten und dann von drinnen nach draußen, ist längst passé. Unternehmen der Zukunft denken vom Kunden her. Und sie lassen die Mitarbeiter selbst entscheiden, wo es nur geht. Outside-in-bottom-up heißt dieser Kurs.

Dazu müssen Handlungsfelder mit Verbesserungspflicht geschaffen werden, in denen eigeninitiatives Agieren den Vorzug vor Direktiven erhält. In operativen Dingen wissen die Beschäftigten eh selbst am besten, wie etwas funktioniert und was sie dafür brauchen. Mit der Verantwortung, die eigene Entscheidungen mit sich bringen, gehen sie in aller Regel auch sehr sorgfältig um.

Leitlinien wie diese helfen dabei: „Jeder tätigt ausschließlich sinnvolle Ausgaben.“ Und wenn es um Interna geht, die nicht nach draußen dringen sollen? Die E-Mails von Google Mitgründer Larry Page beginnen oft so: „We trust you not to forward.“ (Wir vertrauen dir, dass du das nicht weiterleitest.) Solche Erwartungssätze haben eine gewaltige implizite Bindungskraft.

Erschütternd: Innovationsbremse Führungskraft

Mit den Freiheitsgraden, die Selbstorganisation bringt, haben die meisten Mitarbeiter, nachdem sie, ganz wichtig, sich einüben konnten, gar keine Probleme. Probleme hat damit aber das mittlere Management. „Die Mitarbeiter können das nicht“, hört man von denen. „Wir wollen das nicht“, müssten sie eigentlich sagen. Wenn sich nämlich die Leute selbst organisieren, hat das mittlere Management nur noch wenig zu tun.

So sagen 83 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen, in ihrer Firma werde noch strikt hierarchisch entschieden. Und es kommt noch schlimmer, wie Ergebnisse der GfWM-Studie „Der Ruf nach Freiheit“ [1] zeigen:

39 Prozent der 2 550 Befragten gaben nämlich zu Protokoll, dass Führungskräfte in ihrem Unternehmen Veränderungen generell blockieren. Weitere 38 Prozent meinen, dass neue Ideen an ihrem Chef abprallen.

Weiß man um diese erschütternden Zahlen, wird klar, weshalb wir hierzulande in vielen Punkten so weit hinterher sind. Gute Vorsätze sind allgegenwärtig. Besserung wird gelobt. Doch es fehlt am Handlungswillen. Verbale Aufgeschlossenheit bei gleichzeitiger Verhaltensstarre nennt man das auch.

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